朋友聚會，我發現有一位朋友臉色有些不太好。照理他每天工作雖然忙，但生活規律，不至于這么疲憊。于是好奇問了問他，他苦笑一聲，說是手下新來了一個員工，菜鳥一只手忙腳亂，他也只好多做一點，想著有些問題就自己解決了，也算是愛護員工。說完另一位朋友轉頭笑他：“你這哪里只愛護員工啊，分明就是溺愛。”
溺愛，這個詞語出現在領導和下屬之間似乎有一些奇怪，可事實上，卻不算少見。員工有難題一時想不到法子，就卷卷袖子自家上；下屬能力有所不足，也想著人無完人自己補上。這些行為，其實偶爾做一做，的確能體現你的寬容，可一直做下去，卻成了你的放縱。
每天早上一到公司，就有員工湊上來：老板，我們某件事出了什么問題，您看怎么辦？
你可能這樣回答：我考慮一下，稍后回復你；或者直接告訴他怎么做。
半個小時后，他來敲你的門：老板，您考慮的怎么樣了？
發現沒有？本來應該是你來檢查他完成得怎么樣，結果變成了他來檢查你。
《哈佛商業評論》被要求重印最多的一本書叫做《別讓猴子跳回背上》，作者將責任比作一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，轉眼之間，猴子就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日。爭取你的自由時間最基本的辦法，就是不要讓員工占據你的時間。如何不讓員工占據你的時間？關鍵是讓他們學會自己處理問題，而不是把你當成保姆。所以你要小心，如果員工不管大事小事凡事都問你，那說明你是保姆，而不是領導。
之前跟一個北大出版社出來創業的朋友聊天，說到新媒體的運營，他說得挺中肯：“你如果想解脫出來，就必須讓下屬做。哪怕你做一件事能做80分，他只能做50分，但是還是要讓他做。你花費的時間成本比你培訓他的成本要高得多。”
時間是守恒的，你與下屬的時間在總量上幾乎不變。下屬占用你的時間越多，你的時間就越少；你的時間越少，你對組織的貢獻就越小。
因此，如果你是一位主管，卻整天在幫助下屬解決問題，特別是大多數應當由他們自己解決的問題，那么你實際上就是一個員工。主管對組織的貢獻體現在對組織目標的貢獻上，而不是在代替下屬完成工作上。
所謂“己所不欲，勿施于人”。員工遇到了問題，你覺得他糾結萬分實在太困難了，又想起恰好自己在剛參加工作的時候遇到過這種情況，于是忍不住給他出個主意，幫他解決。看似你好我好，其實一點也不好。
代替員工做事，實際上反應的問題是：你太懶。懶得教、懶得分享，總覺得自己處理起來會快很多，這不是一個對員工負責任的態度。
與家長教育孩子一樣，太多的包辦就讓孩子喪失了自我管理的能力，而太多的幫助也讓員工只會原地踏步。你忘記了自己當時也是一步步通過問題的解決而成長的，卻期望他能夠一下子變成一個擔負責任的成年模樣。
長此下來，會使他們認為想也是白想，老板一切都安排好了，即使有再好的創意也難見天日。個人的創造性不能在公司創業的過程中得以體現，人也就無什么積極可言，慢慢地人就變成機器一樣，出了問題，出了毛病，便停止工作，只有等老板趕來修好，才能繼續運轉，沒有一點的能動性。管理者是教練，衡量教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團隊水平如何。重點不是他自己能不能解決問題，而是看他能不能教會部下解決問題。
企業老板全面管理、包辦一切的另外一個害處，是不利于調動部下和員工的積極性與創造性，不能盡人才之用。創造性只有在不斷的實踐中才能體現出來，而越權指揮的領導恰好就截斷了通向創造性的通道，使員工和部下的行為完全聽從于個人的命令和指揮。
現代的公司中，有一個茫然又努力的群體非常龐大。美國作家威廉·德雷謝維奇在《優秀的綿羊》一書中，曾經這樣描述：
“他們非常擅長解決手頭的問題，但卻不知道為什么要解決這些問題。他們斗志昂揚，卻沒有目標，光鮮亮麗，卻充滿焦慮，他們付出超過常人的努力去追求優秀，卻不清楚自己的目標，也體會不到努力帶來的樂趣。”
究其原因，在于老板將猴子都背在了自己身上，下屬清閑，老板苦逼。無主的猴子會自動往上爬，這也是企業總部往往成為組織瓶頸的原因所在。
惠普有一個很知名的原則，要求管理者做“造鐘人”而非“報時人”。“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法。
新員工進了惠普，很容易依照之前的經驗行事，遇到難以解決的問題就找領導。惠普的管理層面對這樣的情況常常分三步解決：第一步，讓員工想出一個解決方案；第二步，想出至少三個方案；第三步，為下屬分析方案并解惑。通常情況下，這樣幾次鍛煉下來，員工遇到問題，就再也不會盲目依賴領導了。
一個人想要成長，就一定要遭遇過挫折困難，經歷過這些磨礪，才能夠得到進步。在這一條路上，你需要做的，就是不代替員工成長。
我們常常說要把員工當做自己的朋友和孩子一樣對待，可是面對孩子，你知道要逼著雛鷹自己飛翔，對著朋友，也明白有些事只能自己扛，那么面對員工的時候，就不能忘了溺愛比不愛還可怕。
