銀行財富管理迎來新一輪比拼：客戶分層、數字化與生態圈
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在30多萬億銀行財富管理市場上，2萬億是零售AUM的一個重要分界線：
據輕金融統計，中信銀行、浦發銀行、興業銀行的零售AUM規模在2019年均首次突破2萬億；同時，平安銀行、民生銀行和光大銀行的零售AUM規模也逼近2萬億。
相比之下，2020年，招商銀行零售AUM規模已突破8萬億，正在向10萬億邁進。更鮮為人知的是，招行單單一家分行——北京分行的零售AUM規模，目前已經接近2萬億，與許多股份行全行規模旗鼓相當。
站在當下，財富管理分化趨勢愈加明顯，頭部銀行如何保持強者恒強？
一
頭部銀行領跑財富管理
如果總結當前財富管理行業格局的趨勢，可以用兩個關鍵詞：高速增長與分化加劇。
首先是高速增長。據招行與貝恩聯合發布的《2019中國私人財富報告》顯示，從2009年到2019年，中國居民可投資資產由52萬億元增長至200萬億元，復合增速高達14%。
財富管理行業也是各類金融機構、互聯網巨頭的必爭之地。比如，一家零售特色明顯的股份行董事長就表示，“零售銀行未來最重要的工作是私人銀行和財富管理”。
在“零售之王”招商銀行之后，越來越多的銀行也在布局和發力零售業務。
其次是分化加劇。作為零售銀行的標桿，招行一家的零售AUM規模，與4家股份行的總和基本相當，他們的增速也都在10%左右。招行的戶均也是這幾家銀行的兩倍多。未來，這種分化與差距，也將是長期存在的。
在這樣的市場格局下，哪些機構更有機會脫穎而出？中金公司認為，頭部財富管理頭部機構有望獲得更快的增長速度，吃掉競爭對手的市場份額。
而對于銀行該如何打造零售競爭力，中金公司指出，財富管理的競爭集中在客群渠道、產品服務、財富管理體系建設等方面，這其中既包括強中臺實力比拼，也包括搭建針對客戶全生命周期的金融及非金融產品服務，打造專業的服務能力和財富管理體系。
二
決勝關鍵：數字化
未來?年，零售銀?依然是被金融科技顛覆最徹底的領域之?。麥肯錫預計，截? 2025年，全球銀?業五?零售業務10~40%的收?將?臨威脅，20~60%的利潤將消失。
在此之下，各類金融機構愈發重視科技對零售業務的推動作用，其中銀行App是重要突破口。2019年末主要銀行App月活客戶規模達6.3億，同比增長16%，這其中的佼佼者是招行。
目前，招商銀行與掌上生活兩大App已經成為招商銀行的重要經營平臺。招行2020年中報顯示，招商銀行App累計用戶1.29億，掌上生活App累計用戶數0.98億，兩大App月活躍用戶（MAU）在疫情沖擊下仍保持較強韌性，高達9800萬戶，即使與互聯網頭部App相比也不遜色。
更為關鍵的是，經過多年的努力，招商銀行App已經不是一個單純的交易平臺，而是變成了一個線上經營平臺，一個與客戶高頻交互的平臺，并且在2020年的特殊市場環境下經受住了考驗。
“疫情開始我們還挺擔憂的。我們做財富管理雖然已經有線上化的布局，但是線下的力量也很重要，網點客流驟降可能對財富管理形成很大的挑戰。”招行北京分行零售業務相關負責人表示。
事實上，招行北分擔心的情況并未出現。雖然網點流量大幅下降，但招行此前已經在進行財富管理數字化體系建設，開發了多種線上財富管理工具，包括一鍵下單、遠程資產配置方案、APP線上直播等在疫情期間全部發揮了作用，滿足了大多數客戶的需求。
從如今的成績看，金融科技的發展也支撐了招行超預期的表現，僅通過半年時間就完成了全年AUM的增長規劃。截至2020年三季度，招行實現了1.1萬億元的規模增長；其中，北京分行零售AUM增量近2000億元。與此同時，招行在理財、公募基金、信托、實物黃金等方面的銷量均在北京市場位列同業第一。
招行為什么能快速適應市場變化帶來的挑戰？一個關鍵性因素就是金融科技的力量，這也是財富管理未來能夠致勝的核心，招行這幾年“移動優先”戰略的打造“金融科技銀行”也得到了驗證。
金融科技對招商銀行零售金融的最大改變，是重新定義了“用戶”。從“客戶”到“用戶”，雖然僅是一字之差，但背后卻是招商銀行“用戶思維”的養成，及服務邊界的擴大。
同時招行的財富管理，自上而下都有一個共識，即只有客戶的利益跟銀行的利益一致的時候，才能實現真正的可持續發展，而不是一句口號式的“以客戶為中心”。也就是說，招行眼中的第一，永遠是客戶。
總的來看，金融科技對財富管理而言，一方面有助于對客戶需求進行更精準的刻畫，實現千人千面的服務升級；另一方面，有助于產品與投研效率的提升。
不久前，招商銀行App9.0發布，財富管理被置于顯著的位置，通過長期性、智能化陪伴，幫助用戶實現財富的穩健增長，覆蓋“售前-售中-售后”所有接觸點的全旅程“財富陪伴”服務。
三
中臺的力量凸顯
相關調研數據顯示，各家機構客戶流失率居高不下，基本在30%-40%的水平，優秀的機構在20%以上。數據背后的問題是，大多數機構重視銷售產品，而缺乏對財富管理體系的打造。
要解決這一問題，單靠幾個簡單的資產配置工具是遠遠不夠的。對此，中金公司指出，背后原因是客戶經理無法通過中后臺賦能，機構也缺乏強大的中后臺提供成熟的資產配置和投資決策。
除了構建與用戶的線上連接之外，招行也特別關注組織架構里的中臺建設。在中臺策略體系的搭建上，招行北京分行走在了前列。首先是創新了中臺“大腦”的運營模式，在2019年就將產品端、策略端和執行端進行了統一和融合。
具體來看，產品團隊主要連接外部，與合作機構進行對接；策略團隊針對專業產品進行更加“接地氣”的解讀，執行團隊（財富顧問團隊）連接一線銷售隊伍。而這三個融合性的團隊屬于中臺，這樣就可以將產品形成的策略和解讀標準化地傳導到一線銷售隊伍。
這一模式從一開始到最后的銷售結束，會帶來較好的客戶體驗，同時也提高了銷售隊伍的效率。
其次，是進行中臺的數字化建設。依托大數據，通過客戶行為偏好形成數字化標簽，對客戶進行聚類和分層，實現服務、產品、渠道與細分客群的匹配，為客戶提供更加精準的服務。在一線服務客戶的同時，中臺還能利用大數據對長尾客群進行直營。
招商銀行北京分行零售業務相關負責人稱，傳統商業銀行做的線下優勢和應變能力，以及強大的策略，再加上金融科技的賦能，使得招行北京分行無論是在同業中，還是在招行系統內，都有“巨大的飛躍”。
四
未來之道：客戶精準分層
當前，各家銀行都有自己的財富管理業務品牌，但是在業內首先讓人想到的品牌仍然是招商銀行的“金葵花”。“金葵花”，只是招行財富管理差異化的代表性品牌之一。
從金卡、金葵花、鉆石客戶，到私人銀行、家族辦公室，招行率先完成了客戶分層的財富管理戰略，并且每一步都引領了行業的變革。
資料來源：招商銀行App、中金公司研究部
