有家制造型企業，這幾年業績一直不理想，老板急于扭轉局面，于是從其他公司找來一績效管理經驗十分豐富的副總，準備大力推行績效考核。
原來這家企業業務部是底薪 提成的模式，其他崗位采用“固定工資 季度獎 年終獎”的模式，少數高管是年薪制
老板決定采用公司貼一點、員工湊一點組合成“績效工資”，之后通過考核決定員工的績效工資。
比如，生產經理的月薪是8000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，那么就是4000元的績效工資。公司剛宣布這種方案時，管理層還是認可的，因為工資相當于加了2000塊。
在老板看來，既然加了工資，那就一定要提高要求，否則企業不是很虧。所以在定目標時，老板也向員工提出了不同的要求和標準。
就拿銷售額來說，去年8000萬，今年定1億，但實際上銷售額這幾年都是在下降的。說明這個目標是不合理的。
剛開始的時候，因為大家都加了工資，所以對于考核還是比較有信心的。
考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，也算比較理想的成績，但實際上不是銷售額大幅增加，只是員工將目標定的低了些，因此數據上也比較好看。
到了第二個月，業績并沒有突破。這個時候，管理層拿到工資后開始坐不住了，認為老板和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
但是，老板堅持認為這是合理的，員工不接受是因為沒有全力以赴去做這件事情。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老板看到了全年的數據：銷售額6800萬，比上年下降了15%；工資費用率上漲了。公司經營利潤首次出現了輕微虧損。更重要的是，已經有5個公司骨干離開了公司。而且，已經有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
于是，在年關時刻，老板辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老板對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工工作積極性和創造力每況愈下，新的一年，企業應該如何突破這一瓶頸？
1、老板和員工利益不一致
這個不一致體現在無論員工拿了多少，都認為是自己應得的，不會考慮到我為公司創造了多少價值。
而老板認為我對員工的工資有絕對的決定權，因為工資是我給的，即使扣點也是應該的，誰讓你沒達到要求呢？
2、考核偏向于公司利益
不管公司實行什么樣的制度，都是從公司利益出發去設定的，而非員工。
因此制度更傾向于維護公司的利益。然而員工才是執行者，員工都不愿意去執行，那再好的制度都只是一具空殼。
3、傳統薪酬模式本身就有很大的缺陷
固定工資：干多干少一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣。所以員工沒有動力和活力，死工資養懶人、多閑人、搞死人。
底薪 提成：高底薪，員工動力依然不足；低底薪，員工素質沒有保證，招不來人。員工只為銷售而做，忽視成本、費用、客戶價值等，企業增收而不增利，也難于充分調動員工的工作熱情。
年薪制：月度是固定工資、年終做考核發年薪，激勵周期過長、不及時，而且年終考核以壓力和減薪為導向，容易引起員工不滿，最后導致人才年后流失。
KSF怎樣保證員工和企業雙方的利益？
給員工增加加薪的渠道，員工只要干的多，干的好，就能獲得加薪；這種情況下，員工的工資是由自己決定的，所以他有這個動力去工作
員工加薪的同時為企業創造了更多的價值，所以不會增加企業的成本，相反會增加企業利潤
以銷售經理這個崗位為例
如果他的薪資是底薪 提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關系。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而采取KSF模式之后，他會自己想辦法去解決這些問題。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1、加薪方式從單一的業績增長轉變為6-8個指標，而這些也都是與公司利益密切相關的
例如團隊業績、成本率、培訓員工等等
2、加薪的標準是老板和員工利益的平衡點
就是對員工來說，我要獲得加薪是不難的；而對企業來說，給員工加薪是不會增加成本的
3、計算出具體的加薪方案
團隊業績：每增加20000元，獎勵50元；每減少20000元，少發50元；
均單價格：每增加50元，獎勵250元；每減少50元，少發250元；
成本率：每下降0.1%，獎勵50元；每上漲0.1%，少發30元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元；
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