經(jīng)濟(jì)的全球化使得國外跨國企業(yè)紛紛加大國際擴(kuò)張的步伐，中國由于擁有龐大的消費(fèi)市場、低廉的勞動力、優(yōu)惠的政策等優(yōu)勢，吸引諸多國際巨頭大舉進(jìn)入，對國內(nèi)企業(yè)造成了極大的沖擊。在這種環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)意識到與其坐以待斃，不如主動出擊，因而國際化成為優(yōu)秀企業(yè)的唯一出路。
國內(nèi)企業(yè)的國際化沖動由來已久，從海爾、中石油、華為，到寶鋼、TCL、聯(lián)想，再到上汽、吉利、中移動，參與國際化的國內(nèi)企業(yè)隊(duì)伍不斷壯大，海外并購的規(guī)模也在逐步擴(kuò)大，似乎讓人們看到了國內(nèi)企業(yè)國際化的希望。但在眾多國內(nèi)企業(yè)的國際化進(jìn)程中，我們看到更多的是坎坷和失敗，國內(nèi)企業(yè)似乎集體遭遇了國際化不適。
可以肯定的是，國內(nèi)企業(yè)對于國際化是有備而來，但國際化對于缺乏總體競爭力和海外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的國內(nèi)企業(yè)來說絕非易事，各種經(jīng)營管理風(fēng)險隨之產(chǎn)生，成為國際化道路上的攔路虎。這里總結(jié)出十大風(fēng)險：
戰(zhàn)略風(fēng)險——
企業(yè)實(shí)施國際化，應(yīng)該明確國際化對于企業(yè)整體經(jīng)營所起的作用，將國際化納入戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略統(tǒng)籌下設(shè)計(jì)國際化路線。按照海爾的設(shè)想，通過進(jìn)入歐美市場，可以樹立國際知名度，再進(jìn)入其他國家就會非常順暢，這就是“先難后易”的思路；而購買美國家電廠可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、銷售一體的本土化，融入當(dāng)?shù)厥袌觥５趯?shí)踐中，海爾并沒有贏得美國市場的認(rèn)可，只能長期在低端市場徘徊，不僅難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，海外工廠還拖累了公司的總體業(yè)績。
TCL收購了湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)時曾樂觀估計(jì)18個月實(shí)現(xiàn)扭虧，還能獲得大量專利技術(shù)，卻沒有考慮電視機(jī)業(yè)務(wù)在實(shí)力不俗的湯姆遜手下長期虧損，而當(dāng)初GE將電視機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給湯姆遜也是由于難以盈利，TCL果真有起死回生的仙丹妙藥？足以看出TCL決策上過于輕率。另外，TCL雖然在收購中沒有動用現(xiàn)金，但湯姆遜更是沒有付出任何代價就清理了不良資產(chǎn)，況且電視機(jī)元件中最值錢的顯像管不在交易之列，湯姆遜還保留了電視機(jī)業(yè)務(wù)1/3的股份，很難看出究竟誰占了便宜。反觀明基收購西門子手機(jī)，西門子為出讓手機(jī)業(yè)務(wù)反而倒貼了2.5億歐元，戰(zhàn)略決策上的差距顯而易見。
人力資源風(fēng)險——
對海外公司高層進(jìn)行有效管控是國際化企業(yè)面臨的一大難題，授權(quán)過多會導(dǎo)致經(jīng)營失控，授權(quán)過少則會降低海外公司反應(yīng)速度，影響業(yè)務(wù)的正常開展。中航油新加坡公司在原油期貨交易中虧損5.5億美元，陳久霖個人權(quán)力過大是重要原因，他不僅是中航油新加坡公司的執(zhí)行董事兼總裁，還同時兼任中航油集團(tuán)的副總經(jīng)理，中航油集團(tuán)、新加坡公司對其缺乏有效監(jiān)管。中航油在授權(quán)上的問題雖然早有暴露，但風(fēng)險被公司之前良好的業(yè)績表現(xiàn)所掩蓋而未引起足夠重視，教訓(xùn)不可謂不慘痛。
由于國內(nèi)公司在國際上尚未得到廣泛認(rèn)可，因而在國際化過程中往往會遭遇人員流失的問題，嚴(yán)重影響到企業(yè)合資、并購前后的平滑過渡，這主要是由于國內(nèi)企業(yè)在人力資源管理方面有欠缺，針對國際化的人才培養(yǎng)、激勵機(jī)制等尤其缺乏，此外還涉及到企業(yè)文化的融合。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，
在TCL與阿爾卡特合資的TA公司有600名原阿爾卡特員工。但據(jù)最新的消息，這些人“差不多都走了”，包括高層管理人員到市場等部門的經(jīng)理及普通員工。在TCL并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過程中，當(dāng)初為了穩(wěn)定原阿爾卡特員工的心，TCL在新公司設(shè)立后，一直都保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。由于當(dāng)初并購的時候并沒有對這種制度有明確說明與解釋，一直成為原阿爾卡特員工猜疑的問題。后來，TA公司又宣布實(shí)施統(tǒng)一薪酬制度，這必然導(dǎo)致原來阿爾卡特方的員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。阿爾卡特作為跨國公司，其戰(zhàn)略在于培養(yǎng)人才，放長線釣大魚，所以在對員工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在這個制度下，原阿爾卡特手機(jī)員工已經(jīng)習(xí)慣于讓公司承擔(dān)風(fēng)險，個人抗御風(fēng)險能力和承受能力不強(qiáng)。而TCL手機(jī)一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，當(dāng)TCL掌握TA的話語權(quán)后，在變革薪酬制度方面，就會讓原阿爾卡特銷售人員的壓力陡然增加，薪酬風(fēng)險加大，因不適應(yīng)而選擇出走。
自從被聯(lián)想收購后，IBM PC大中華業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有超過三成的員工選擇了離開。員工的風(fēng)險，也就是IBM公司原來的員工是否會認(rèn)同聯(lián)想的管理，是否能接受聯(lián)想的文化，能否繼續(xù)為新公司服務(wù)的風(fēng)險。國際化人才的風(fēng)險。盡管近些年聯(lián)想不斷吸收中國到海外讀書、有海外工作經(jīng)驗(yàn)的人員，但是離國際化的人才要求還有很大的距離，而且骨干員工主要是在本土發(fā)展、培養(yǎng)起來的。聯(lián)想如何吸引和培養(yǎng)國際化的人才，去管理新的聯(lián)想，實(shí)現(xiàn)新聯(lián)想在全球200多個國家的有效運(yùn)作，將是聯(lián)想面臨的又一大風(fēng)險。
海爾在國外的公司，除了少數(shù)幾個管理人員由國內(nèi)派駐外，其余全部在當(dāng)?shù)仄赣茫l(fā)達(dá)國家工人的工資往往是國內(nèi)的幾倍甚至十幾倍。特別是在處理加班問題上，雖然國外員工也會根據(jù)實(shí)際情況安排加班，但是國外大都要求嚴(yán)格按照本國勞動法的相關(guān)規(guī)定支付加班報(bào)酬，并且很多員工本身并不愿舍棄休息時間去加班，因此這不但給海爾帶來很大的資金壓力，而且也帶來了管理上的難題。
財(cái)務(wù)風(fēng)險——
聯(lián)想則不僅以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美元，還讓IBM獲得高達(dá)19％的聯(lián)想股份。資金鏈的風(fēng)險。聯(lián)想在成為TOP后，在今后的幾年需要向國際奧委會提供6000萬到8000萬美元的直接贊助。但是要想取得良好的效果，按照通行的算法，還需要至少3-5倍于贊助金額的資金用于公關(guān)、市場推廣、市場促銷等活動。這樣，聯(lián)想在該計(jì)劃上的資金投入就在3億美元以上，而這是聯(lián)想目前手中所掌握現(xiàn)金的全部。聯(lián)想2003年的收益為10億元人民幣。計(jì)算下來聯(lián)想要把兩年多的純利拋向這一昂貴的項(xiàng)目。而隨著個人電腦市場競爭的白熱化，聯(lián)想能否在今后幾年中獲取足夠的利潤以支撐這一計(jì)劃，也就是說聯(lián)想有沒有足夠的實(shí)力玩好這一富人游戲，是其面臨的首要風(fēng)險。
海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金。海爾在海外市場很大程度上只是小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多，而利潤也大多數(shù)來自國內(nèi)生產(chǎn)的在國內(nèi)和國外銷售的產(chǎn)品。
運(yùn)營風(fēng)險——
國內(nèi)企業(yè)由于整體實(shí)力不強(qiáng)，“走出去”后普遍缺乏海爾在美國建廠缺乏實(shí)力使風(fēng)險成為必然。
業(yè)務(wù)的整合和企業(yè)文化的磨合的風(fēng)險，也就是聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，能否將原來IBM的業(yè)務(wù)與聯(lián)想的業(yè)務(wù)有效地進(jìn)行整合，能否充分發(fā)揮各自的原有優(yōu)勢，并形成新的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，同時由于IBM和聯(lián)想原來是在不同的國際背景和文化背景下開展業(yè)務(wù)，現(xiàn)在合二為一，能否將不同的企業(yè)文化整合到一起，二者之間的文化在整合過程中是否會發(fā)生沖突，從而造成公司整體運(yùn)行不暢等，都是新公司面臨的風(fēng)險。
營銷風(fēng)險——
企業(yè)從設(shè)計(jì)產(chǎn)品開始，到定位、分銷和促銷活動的全過程，都必須深入市場，進(jìn)行調(diào)查研究。通過市場的調(diào)研活動，掌握相關(guān)的情報(bào)資料信息，包括顧客需求信息、競爭者信息、國家宏觀經(jīng)濟(jì)及相應(yīng)的政策信息、國際政治與經(jīng)濟(jì)形勢以及其他信息。企業(yè)的營銷活動，必須在充分掌握了相關(guān)信息資料的基礎(chǔ)上才能順利展開，否則企業(yè)營銷活動就會產(chǎn)生風(fēng)險。例如：IBM的PC業(yè)務(wù)被聯(lián)想并購后，公司的牌子換了，原有公司的客戶特別是歐美客戶是否認(rèn)可聯(lián)想，是否相信聯(lián)想的技術(shù)實(shí)力和服務(wù)能力，是否還會繼續(xù)購買被聯(lián)想并購的原IBM的產(chǎn)品，都是營銷潛在的風(fēng)險。
品牌風(fēng)險——
由于企業(yè)的管理不善、同行競爭甚至遭遇惡意破壞或者是外界特殊事件的影響，而給企業(yè)或品牌帶來風(fēng)險。尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營過程中一種常見的風(fēng)險便是品牌稀釋的風(fēng)險，在多元化經(jīng)營過程中，不少企業(yè)更多考慮的是經(jīng)濟(jì)利益的得失，而忽視了多元化對品牌的負(fù)面影響以及消費(fèi)者的接受程度。不適當(dāng)?shù)钠放蒲由鞎砥髽I(yè)品牌稀釋的風(fēng)險甚至導(dǎo)致品牌惡性化。
技術(shù)風(fēng)險——
技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險，是指由外部環(huán)境的不確定性、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目本身的難度與復(fù)雜性、創(chuàng)新者自身能力與實(shí)力的有限性，而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的可能性。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險包括技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、財(cái)務(wù)風(fēng)險、政策風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險和管理風(fēng)險。（銥星移動通信系統(tǒng)是美國摩托羅拉公司設(shè)計(jì)的一種全球性衛(wèi)星移動通信系統(tǒng)，它通過使用衛(wèi)星手持電話機(jī)，透過衛(wèi)星可在地球上的任何地方撥出和接收電話訊號。）耗資50億美元確最終失敗。
銥星計(jì)劃的失敗不是技術(shù)的失敗，或者說不僅僅是技術(shù)的失敗，而是一個建立在跨國家、跨組織、跨技術(shù)學(xué)科和跨產(chǎn)業(yè)的多個管理層面的、巨型的、復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新管理體系的失敗；是創(chuàng)新過程中諸多不利的風(fēng)險因素集合產(chǎn)生的結(jié)果。
文化風(fēng)險——
國際化跨越不同的國家和地區(qū)，不可避免地會面對文化差異帶來的沖突。企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中，由于文化環(huán)境因素的復(fù)雜性、不確定性，使企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動失敗的可能性。因此，對文化風(fēng)險的正確認(rèn)識與系統(tǒng)分析對于國際化經(jīng)營的企業(yè)來說是必不可少的。TCL與阿爾卡特的合資公司TA（TCLAlcatelMobilePhoneLimited）成立之初曾經(jīng)擁有超過5500萬歐元的現(xiàn)金和總計(jì)1億歐元的各種資產(chǎn)；但八個月之后，它就虧損已超過6.6億元。按1歐元約合10.6元計(jì)，TA公司不到三個季度便因?yàn)椴脝T賠付蝕光了TCL拿出的5500萬歐元“嫁資”。問題的出現(xiàn)根源于中法兩國文化的不同。不同的文化決定了人們對公司人力資源管理行為的看法不同，引起的社會，經(jīng)濟(jì)影響也不同。
政治風(fēng)險——
由于政治與經(jīng)濟(jì)密不可分，國內(nèi)企業(yè)在國際化過程中往往會遭遇政局動蕩、政策調(diào)整、政治抵制等政治風(fēng)險，由于影響深遠(yuǎn)、破壞性強(qiáng)，政治風(fēng)險甚至成為經(jīng)營、管理之外的最大風(fēng)險。中移動競購巴基斯坦電信失敗，部分原因就來自西方國家的阻撓；中石油雖然最終收購哈薩克斯坦油田成功，但由于哈方政府為保持對本國資源的戰(zhàn)略控制而進(jìn)行干預(yù)，中石油不得不作出讓步，使得部分商業(yè)目的難以實(shí)現(xiàn)。
投資選項(xiàng)風(fēng)險——
國內(nèi)企業(yè)缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)，因而在海外擴(kuò)張的投資項(xiàng)目選擇上屢屢出現(xiàn)問題。
并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時移動公司管理層看情況過于簡單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計(jì)了收購方案。表面看省了幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，去年第四季度居然出現(xiàn)了3000萬歐元的虧損，今年一季度的虧損甚至大于TTE歐美業(yè)務(wù)的虧損。
省了小錢花了大成本，這是企業(yè)國際化的一個教訓(xùn)。中國企業(yè)走出去必須對跨國并購前期的調(diào)研與分析下最大力氣，要對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行足夠估計(jì)，對自身能力客觀評估，不要做自己力所不能及的項(xiàng)目，而借助有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)是必要的。
