虎嗅注：3月27日，“湖畔大學”舉行了第三期開學典禮。馬云當天上午的致辭被廣泛誤傳為“開學第一課”。校方僅邀請少數媒體旁聽下午的正式授課并沒有提供完整速記，虎嗅根據現場筆記整理了馬云三小時課程的要點，以饗讀者（本文內容未經阿里最終核校確認）。湖畔大學一、二、三期學員都不是商場新人，換別人來講“價值觀”、“使命”、“愿景”這些“空洞”的東西，他們多半會拂袖而去。但湖畔大學的校董當是柳傳志、史玉柱、郭廣昌等叱咤風云的宿將。馬云把“價值觀”、“使命”、“愿景”歸納為企業戰略的“上三路”，要點如下：你如果要希望培養一批同舟共濟的人在你公司里面，那必須要有價值觀。我們很多人最后發現公司里面沒有同舟共濟的人了。很簡單，你第一天就沒有說清楚：我們做事情的原則底線是這樣，誰要那個，就把他辦了。
價值觀不能只掛在嘴上、貼在墻上，馬云一再強調：“價值觀要考核。”
我們那時候的價值觀考核非常嚴格嚴明，每次的正面考核和負面考核，形成了阿里的文化。這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。我希望告訴大家，價值觀一定要考核。
人都是有良知的，對于什么是對、什么是錯都心中有數，任何人都可以說出“誠信、互助、友愛”等一大堆漂亮詞兒。不考核的話，人人都是楷模。除了按照規章制度進行，阿里對價值觀的考核無處不在而且“誅心”，馬云舉了兩例子：
- 幾個人出去下“四國棋”，到茶社發現有個說“晚上要陪客戶吃飯”的人在“泡妞”。“這么一點小事兒都不講誠信還怎么共事下去”。
- 有個部門要被扣錢。部門領導對下屬說“我不想罰你們，是上面要罰”。馬云說“假如明天要給這個部門發獎金。你會不會說‘我是不想給你們發，是上面要發’！”最終，這位部門領導離開了團隊。
所以2016年四名員工因為使用“小技巧”搶月餅被開除的事件就很很容易理解了。首席人才官蔣芳在內部郵件中寫到：
逍遙子、戴珊、行癲、振飛、郭靖、王 堅、王帥、馬老師及我用4個小時對此事進行了復盤和討論，最終我們選擇支持振飛和曉明的決定。我們讀到和聽到各界的反饋，也檢討和反思我們在做這個決定之前和之后哪些工作沒有做好。許多同事擔憂我們對堅守價值觀過于偏執會給鼓勵創新的容錯文化造成傷害。實話實說，我們也爭論，糾結，感到難受。很多人問為什么我們處理的（得）這么重？因為阿里是一家把權力真正下放到每個普通小二的公司，下放權力的基礎就是組織和員工之間的本能的信任。只有一個建立在 信任基礎上的團隊才能走得長遠，打得起硬仗。
使命不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信。隨便一個員工過來，講講這個公司的使命感是什么。他能說出來，這叫“有了”。
馬云提到“GE的使命是讓世界亮起來”、“迪斯尼的使命是讓人們快樂”、“阿里的使命是讓天下沒有難做的生意”，每一名員工，不管什么崗位都要明白努力工作的終極目標是什么。
CEO真正相信公司的使命所在，天天公司里面重復，這就是對團隊的一種訓練。在需要做決策或者選擇的時候，就會自覺地想：是不是符合我們的使命？團隊的凝聚力由此而生。
馬云說，阿里在八、九年前選擇大數據、云計算之路的根源在使命感。起初是王堅博士算了一筆賬：照當時的趨勢，隨著交易量的增長，帶寬、服務器成本將難以承受。經過進一步分析，“未來30、40年，所有大大小小的企業，必須上云、必須要有計算、必然依賴數據”。馬云說“當時我們也搞不清楚未來云是怎么樣”，只是確信為企業提供云計算服務符合“讓天下沒有難做的生意”這個使命。
愿景就是公司要去哪里，要發展成什么樣子。阿里巴巴的愿景是要走102年。
”102年“是怎么來的，馬云給出了算法：“我們是1999年誕生，我們上世紀活一年，這世紀活100年，下個世紀活一年，剛好102年，橫跨三個世紀。”將企業爭取要生存的年限和使命結合起來思考戰略問題，“做出的絕大部分的策略、戰略都是五年、十年”。馬云說：
為了活102年，我們每一次的重大決策的戰略投資都必須思考一個問題：我們做這個事情對十年以后有沒有效果？如果對十年以后沒有效果，這個事情別做。今天做明天會成功的事情，不應該拿到我們高層上來討論。
馬云說他不喜歡硅谷模式而喜歡西雅圖的模式，前者Build to sell，后者Build to last，“你看微軟、波音、亞馬遜、星巴克，都是西雅圖的。”不過馬云并不反對硅谷模式，“我不喜歡不代表不好。有些創業公司一開始就做好賣掉的打算，給他們投資的VC也有續存年限、有退出需求。Build to sell可以加快資本的循環流動，讓新技術、新模式得到探索和實踐。”馬云對學員坦誠地回顧了阿里成長過程中的一次“得意忘形”：融到500萬美元后，感覺原先的18個人水平不夠，馬上到香港中環租下半層樓，招了一幫“高大上”人才，他們都不愿意來杭州，認為這里“low level”。
后來又融到2000萬美元，跑到硅谷租了辦公室，比今天講課的教室大七、八倍。雇了幾十個老外，有的發型怪異、有的紋著身，“瞬間感覺自己是國際化公司。
這些做貿易的美國人原來在紐約、芝加哥工作，還要說服他們舉家到硅谷，費用由阿里承擔。很快，馬云發現勢頭不對。但阿里剛邁出國門，新聞發布會才開了沒多久；招這幫新員工也費了不少心血；裁員覺得對不起他們；還有，PR怎么做……在杭州的“舊部”，活都是他們干、委曲受了不少，現在他們要說“我們早就說香港、美國那幫人不行”。沿著長安街邊走邊想，走到長富宮飯店，開了間房睡了一夜，第二天醒來下決心關掉香港、美國分部。馬云說“若非這個決定，阿里早完了。”馬云坦承當年融資10億美元沒有精確計算而且有虛榮心作怪，阿里巴巴根本不需要這多么錢。“1億人民幣就把ebay干得死去活來，10個億美金還不搞死它。”更大的麻煩是通過換股獲得雅虎中國。“沒想到雅虎中國沒有核心技術，是個‘連體嬰兒’。長了兩個腦袋出來，共用一個心臟、一個肺。你把TA切下來，就是一個死人”。一年以后，馬云決定關閉雅虎中國，“面子丟得一塌糊涂”。過度融資及貿然并購雅虎中國使阿里巴巴付出了巨大的股權代價。用今天的市值來算，失掉的股權價值沒有千億美元也有幾百億美元。馬云說“我犯過這樣的錯誤，請董事，請兩個名氣大一點的來的，五百強公司的，最好還有一個教授的身份。”下面的話好象段子手：
這幫名人進來很麻煩，他花時間精力特別少，也不做研究。就花兩個小時到董事會聽聽，講幾句話。你同意他，愚蠢！反對他，更愚蠢！別請這樣的人。
外部董事要找熱愛你這個行業，熱愛你這個企業，熱愛做事的人。他的東西可以與你互補，比如說財務、戰略、行業等方面。
最好的人一定是你培訓出來、磨合出來、爭吵出來，練出來的。天下沒有一個人你可以招進來就完美無缺了，招進來一定是有問題，如果招進來是一個完美無缺的人，他來干什么，你要他干什么。
馬云不點名地講了一個“空降一把手”的失敗案例，并建議學員：“外來的牛人再牛也要在三、四把手的位置磨合相當一段時間”。某些中國公司喜歡從微軟、谷歌挖來“超級大牛”并委以重任，看似很open、很國際化。實際上，這些企業的當家人對戰略、文化、組織、人才都缺乏信心，希望靠一兩位“諸葛孔明”來扭轉乾坤。結果是屢試屢敗，屢敗屢試。
國際上許多著名IT公司在成立15年后，創新能力大幅下降。因為校招進來的人5年后成為manager，10年、15年以后占據公司中高層崗位。這些人也喜歡校招。應屆生最好管，最容易進‘模子’。而社會上招來的人‘很難搞’。
所以，阿里巴巴基本放棄了校招。每年新入職幾千人，應屆生最多300名。”（#但某互聯網公司卻在前年宣布放棄社招，全部校招#）
社會上打拼過的人很難搞。而且有才華的人都有點怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。
但是“疑人也要用”，疑的不是人品，而是實際能力，“我信你，但不無條件任你”。有些公司對業績“風生水起”的人物百般遷就，唯恐“能人”鬧情緒，更別提讓人家“挪窩”。阿里則不然，馬云說“業務搞得好，說明你有能力，很努力，但不排除運氣的成分。換一項進展不順利的業務，讓你搞搞好。還有些人，業務就是搞不好，給他們換個好搞的，恢復一下信心”。制度性輪崗可以全面鍛煉、培養人才，也避免了組織僵化，比如固步自封或占據“肥缺”形成“山頭”。軍隊是世界上最龐大的組織，人員動輒以幾百萬計。美軍規定軍官在一個崗位任職不能超過2年，到期必須調離。阿里的輪崗制度或許就是從美軍借鑒的，馬云的話間接證明了這一點：
從軍事上學。軍隊是靠組織打仗的。你沒有執行力，怎么敢往前走，哪還叫軍隊？
KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。KPI最忌諱是愚蠢的分攤法：今年要做五十億，你分兩億，他分三億。KPI是一個結果，如果明年要完成30億，大家都在考慮這30億從哪兒來，一定出問題了。你要考慮大概要做到哪幾件事情，就能夠實現30億。做成這件事要哪幾個人，做成那件事要哪幾個人，這樣才對。
馬云認為“KPI是一種領導藝術，非常之難”。最后，他與學員分享了利用KPI設置引導阿里提高技術水平、優化組織的案例。
有一年，我們分析認為明年營收可以翻一倍。下面測算了一下說要增加8700人，我說太多。又算了一下說7800人，我說還是多。最后說‘增加6000人’，不能再少了。于是，各部門拼命加強技術投入，裁掉以往下不了決心裁的人。結果當年凈減少200人，實現了業績翻番。
最后，分享一下虎嗅拍攝的“第三期學員合影”，看最有心機的是哪一位？
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