這是讀者讀著公眾號的第99篇原創讀書筆記
推薦理由
在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》中，彼得.圣吉提出了“自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思維”五項修煉，尤其提出了第五項修煉的“系統思維”是打造學習型組織的核心修煉。
可惜在書中，彼得.圣吉并沒有更多的闡述理論邏輯及實踐應用，這也一直是《第五項修煉》讀者的難點困惑。
今天，我就把邱昭良博士的《如何系統思考》一書推薦給大家。
邱昭良博士是彼得圣吉的《第五項修煉》的研究者，也是《系統思考》（作者丹尼爾.伍德）的中文版翻譯者。他以“思考的魔方”為框架，從深入思考、動態思考、全面思考三個方面，整合了系統思考的常用工具和方法，通俗易懂地幫助我們理解系統思考的底層邏輯，指導實踐應用。
1
什么是系統思考？
系統思考，是基于一個系統的要素以及要素之間相互作用的關聯關系，而進行的分析和決策的過程。
舉例子說明：
◎ 我們去倒一杯水舉例，這個動作就包含了一個簡單的系統，其要素有手（轉動水龍頭）、眼（觀察水位）、大腦（設定目標并做出判斷）、以及物體如水龍頭、杯子等。根據以上要素采取相應的行為以達到預期的目標，就是系統思考的過程。
◎ 我們去拍攝一張日出/日落的風光片，要考慮快門、光圈、ISO、白平衡的關系，以及當時的天氣、光線、季節、潮位等一系列相互作用的要素之間的聯系，同時還要考慮構圖、對焦、表達主題等創作內容……看似簡單的按快門動作，其實也是一個系統思考后的結果。
◎ 海底撈模式成功之后，很多餐飲企業也開始學習海底撈的服務模式，如等候區設立美甲、免費冷飲；用餐中提供一份免費水果、小吃等。但還是無法像海底撈那樣客戶盈門，有一本書《海底撈你學不會》中就道出了玄機：你能夠學會的僅僅是一個局部的行為，卻無法學會海底撈贏利的系統原因：產品質量、服務質量背后的企業文化和團隊氛圍。
我們每個人都生活在系統中，任何一個人或一個企業的成功，都是一個天時地利人和的系統工程。
2
系統思考缺乏癥，你有嗎？
作者列出了四種癥狀，我們來一一比對，自我檢查是否患了系統思考缺乏癥：1、只見樹木，不見森林
你是否經常專注于個別的事物或某個細節，試圖通過研究這一個個局部來把握整體？
你是否對人的判斷會因為一件事情就肯定或否定其全部？譬如“一見鐘情”或“一看見他就煩”？
你是否只關注個人、自我家庭、組織中的所在部門的利益？
你是否經常存在“本位主義”，各自為政、自以為居功至偉，不愿意主動跨部門有效協同？而企業內部崗位鄙視鏈，更是自以為是、缺乏全局觀的表現。
企業內部鄙視鏈
2、只看眼前，不看長遠
你是否更愿意沉浸在舒適區，不愿意或沒能力看到影響未來的微弱信號，直到危機真正來臨才無力挽回，陷入絕境。
如：看不到到智能技術對未來崗位的影響；看不到心智成長對人生決策的影響；察覺不到市場、用戶微妙的需求變化；無視家庭情感下滑端倪的信號；只顧眼前的享受樂趣，忽視健康生活方式的培養……
《灰犀牛》一書說的就是面對即將到來的重大遠期風險，是否能提早準備，提前布局，做好預案。
3、只見現象，不見本質
你是否更關注一些個別現象、特殊事件，對某處某地發生的時間或義憤填膺，或口誅筆伐。互聯網短視頻、自媒體時代加劇了人們“關注眼前事件”的思維傾向，一個個密集度很高的事件前仆后繼，卻鮮有人去思考事件背后的深層原因，熱鬧過后，一切照舊。
4、頭痛醫頭，腳痛醫腳
你是否經常以條件反射的模式來對事物做出反應？如看到員工流失率高，就趕緊增加福利待遇漲工資；看到項目交付延期，就趕緊讓員工白加黑地瘋狂加班趕工；懷疑老公有外遇，就盯梢嚴控甚至到單位大鬧……
這種不反思探究背后根本原因，僅治標不治本的做法，只會欲速則不達，甚至適得其反。
如一味漲工資帶來的人力成本爆表，企業不堪重負；瘋狂加班的后果是次品率上升，退貨嚴重，品牌受損；到老公單位大鬧的結果是徹底撕破臉，失去婚姻挽回的機會等。
3
如何訓練系統思考？
訓練系統思考的能力，其核心就是“思維范式的轉變”。
以一個魔方來比喻：每個人的思維都有角度（是動態變化還是靜止）、深度（是浮于表象，還是洞察內在結構）、廣度（是局限于本位，還是看到全局）。
系統思考的能力，可以借助一些工具和方法的訓練習得。介紹兩種模型，如下：
一
深度思考——冰山模型
冰山模型能幫助我們透過現象看到本質
事件：冰山頂部露出水面的部分，是我們可以觀察、感知、經歷的事件（events）。例如新產品發布、員工離職、客戶投訴、競爭對手做出動作，以及政府出臺了新的法規或監管政策等。
這是冰山頂部可見的部分，也是大多數人主要關注與思考的層次。
但它只是一個更巨大的復雜系統中為人可見的一小部分，且往往并不是最重要的。如果你關注的焦點一直在事件這個層面上，整天忙于處理各種具體的事務，你就會“隨波逐流”，機械應對。
趨勢：為了更深刻地了解這個系統，你需要再深入地想一層：這些事件的本質是什么？它們的發展趨勢或模式（Patterns）是什么樣的？未來可能會發生哪些事件？
例如產品發布后回產生什么連鎖反饋？員工離職會給在職的員工帶來什么影響？是獨立的離職事件，還是群體事件？客戶投訴是個別現象還是普遍反應？是否會引發媒體曝光等等。
結構：找到事件背后的因果關系，以及可能出現的連帶反饋，以將事情控制在可控范圍內。即知其然，亦知其所以然。
以系統思考看待世界，不只是關注一個個孤立的事件（“點”），而是主張看到事件中隱藏的關鍵行為的變化動態，拉長時間的維度，找出其中的模式以及發展趨勢（“線”），更進一步地要看清影響、推動該模式與趨勢發生的潛在“結構”（“體”）
例如，針對員工離職事件，是否需要與離職員工進行面談，了解離職原因；針對客戶投訴事件，是否馬上召開新聞發布會，以應對媒體的紛擾或客戶的情緒；針對產品質量問題，是否需要召開專門的研討會，并召回問題產品等等。
心智模式：在“冰山”的最底端，隱藏著我們根深蒂固的一些信念、規則、假設或成見、動機等，正是這些被稱為“心智模式”（mental model）的東西，讓一個個能動的系統實體做出各種反饋、對策或行為。
例如，對待員工離職的態度和行為，最終取決于你對員工的價值認知，你認為員工是沒有良心的白眼狼？還是換位思考，同理心地區理解員工離職背后的內心訴求？
彼得德魯克曾說過：管理的本質是激發員工的善意和潛能。這就是心智模式。
面對客戶的額投訴，你認為是客戶太挑剔？還是以此為契機，了解客戶需求，改善品質或服務？
沃爾瑪創始人山姆沃頓曾說過：“客戶永遠是對的”。這就是心智模式。
心智模式也可以稱之為價值觀、企業文化、生活理念等。改變一個人的行為，不是去制止一個偶發的事件，就事論事，而是要探究到冰山對底層的動因，因此，改變心智是最難的，也是最必須的。否則就會流于表面，頭疼醫頭，腳疼醫腳。
二
動態思考：環形思考法
環形思考法的四個步驟：找問題、找原因、找結果、找回路。
以某企業跨部門之間溝通不暢的問題為例，起初領導者和人力資源部都認為應該請一位老師老培訓《跨部門溝通技巧》課程來解決問題，利用環形思考法分析后，發現結論大不一樣。
首先找原因，是什么原因導致跨部門障礙？溝通技巧？人際關系復雜？信息不對稱產生的誤會？部門職責不清晰？溝通上下級關系紊亂？……
然后找結果：有可能造成部門間工作協調性差，組織效率低，員工情緒受影響，工作氛圍太緊張，離職率攀高等結果。
然后找回路：造成這些的原因主要是頂層設計問題，如職責不清，文化建設疏忽，管理者領導力不足等。
最后制定策略：要解決這些問題就要對癥下藥，如梳理崗位職責，明確分工協作，制度保障協同，文化倡導護航。而員工的溝通技巧固然重要，卻不是矛盾的全部，只是其中之一罷了。因此，僅僅采取請老師進行《溝通技巧》培訓就顯得治標不治本了。
三
全局思考：思維羅盤模型
在大多數情況下，你的工作都不可避免地會受到其他人的影響；為了完成任務，你也離不開別人的幫助。
同樣，你的工作也會對他人產生影響，從而引發他人的反饋。
因此，你的工作或任務處在一個系統中。
思維羅盤分析模型可以幫助我們在工作分析或復盤中，換位思考，集思廣益，找到各種因果關系之間的相互關聯。
這么說太抽象，舉一個例子吧：
一個企業希望組織一場員工培訓，預期達成的目標是全員參與、專業對口，針對性強，學有所用，學有所樂，師生共贏。
用思維羅盤分析模型，步驟如下：
第一步：明確關鍵問題及其衡量指標：學員到場率；內容針對性；課堂互動性；學習領會率等。
第二步：列出你完成工作必需的利益相關者：承辦方、學員、師資、設備設施等。
第三步：列出相關利益者對結果的影響：
1、承辦方關系到組織是否得力，如培訓前準備、培訓中管理服務、培訓后的評估反饋等；
2、師資關系到內容是否切合需求，教學過程是否掌控有序；
3、學員關系到態度認知、參與度、領會與反饋的效果；
4、設備設施關系到培訓全程的效果，如照明、投影清晰度、座位舒適度、空調溫度事宜等。
第四步：列出相關利益者受到的影響：承辦方達成目標，收獲結果；學員方獲得成長，師資獲得成就感；設備設施有序使用無故障等。
第五步：梳理相互關系與反饋回路：因為四方相關利益者的協同配合，溝通到位，反饋及時，才得到了預期結果的達成。
反思復盤：是否還有優化的空間？如何才能做得更好？固化經驗，形成流程，以備下次復制。
如圖：
以上便是全面思考的思維模型，可以舉一反三，以此類推，以保證不會出現掛一漏萬，疏忽關鍵環節的問題。
小結
電影《教父》中有一句臺詞，“那些一秒鐘就看透事物本質的人，和花了一輩子都看不懂本質的人，注定有著截然不同的人生。”
那些在特定問題上擁有系統思考能力的人，往往能夠透過事物表象看到深層次的問題本質，從而制定出有效的策略，勝人一籌。
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