我們先來看螞蟻金服的股權(quán)結(jié)構(gòu)：
1、螞蟻金服的控股公司為：君瀚+君澳兩家有限合伙企業(yè)。兩家企業(yè)占螞蟻金服76%的股份。所以，誰控制了這兩家企業(yè)，誰就控制了螞蟻金服。
2、馬云在君瀚合伙企業(yè)未占股份，但是君瀚的普通合伙人是馬云100%控股的云鉑，云鉑出資500萬占君瀚0.8%的股份。
3、馬云在君澳合伙企業(yè)投資2000萬，占股4%， 同時君澳的普通合伙人是馬云100%控股的云鉑，云鉑出資500萬占君澳1%的股份。
4、馬云投資1010萬全資控股云鉑。
所以，馬云共出資3010萬元（云鉑的1010萬+君澳的2000萬）占螞蟻金服總股本（145881.65萬元）的2%，但卻控制著螞蟻金服76%的股權(quán)，最新公布，螞蟻金服的估值為1500億美元，所以，馬云用2%的股份控制1500億美元的螞蟻金服！
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用，
與此同時還能將企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構(gòu)這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是GP（普通合伙人）+LP（有限合伙人），企業(yè)管理權(quán)和出資權(quán)分離，自主性很強。
普通合伙人（GP)=1%的資金+無限連帶責(zé)任+企業(yè)管理權(quán)，
有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責(zé)任+合伙協(xié)議利潤分配。
所以，馬云以較少的資金投入，以GP普通合伙人的身份對這兩家有限合伙企業(yè)進行管理，負責(zé)具體的運營事務(wù)。
在進行利益分配時，在所有人收回投資成本后，在GP和LP之間按照20%:80%的比例來分配投資收益
而如果馬云采用有限責(zé)任公司的方法，公司制要求同股同權(quán)。通俗點說就是誰出資最多占的股份最大就聽誰的，凡事都要股東大會表決。
如君瀚和君澳為公司制，不是有限合伙企業(yè)，那么按招公司的法律法規(guī)，
企業(yè)的投票權(quán)往往是跟其所占股份比例有關(guān)系的，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小；并且在利益分配上，往往也是按照出資比例來分配投資收益。
很顯然，馬云是不會選擇這種方式的。
可以這樣操作，創(chuàng)業(yè)公司并不一定要成立合伙企業(yè)作為控股平臺。但在這樣操作時，要注意以下幾個問題：
1、在創(chuàng)業(yè)初期，不建議給通員工發(fā)放股權(quán)，
因為創(chuàng)業(yè)初期，資金池小，給員工發(fā)放的股權(quán)額度小，發(fā)放少了，沒激勵效果，發(fā)放多了，占公司股權(quán)比重大，企業(yè)的成本太高。
比如，在公司早期，給單個員工發(fā)5%的股權(quán)，對員工很可能都起不到激勵效果，甚至認為公司是在忽悠、畫大餅，起到負面激勵。
但是，如果公司在中后期（比如，B輪融資后）給員工發(fā)放激勵股權(quán)，公司的股本額大了，很可能5%股權(quán)解決500人的激勵問題，且激勵效果特好。
2、預(yù)留股權(quán)池
既然企業(yè)成立時不發(fā)股權(quán)，那么需要在成立合伙企業(yè)時，先預(yù)留10%的股份作為將來分配給員工團隊的股份，這10%的股份可以由大股東代持，待條件成熟時再釋放。
3、有限合伙企業(yè)的合伙人數(shù)量有限制
但當(dāng)合伙企業(yè)有較多外部相關(guān)利益人投資，且比較多對外兼并收購多時，就不適合了。
因為有限合伙企業(yè)應(yīng)由2個以上50個以下的合伙人出資設(shè)立。如果總?cè)藬?shù)超過50人時，就不能再加合伙人了。
這里要知悉一點：有限合伙企業(yè)這個平臺可以由自然人、公司、合伙企業(yè)來投資，并不是只限于自然人。
所以很多企業(yè)還是會選擇：先另外成立一家有限合伙企業(yè)，創(chuàng)始人擔(dān)任普通合伙人，然后找一個聯(lián)合創(chuàng)始人擔(dān)任有限合伙人；
再讓這家有限合伙企業(yè)投資創(chuàng)業(yè)公司的主體，成為公司的股東，這樣就可以提前預(yù)留好員工的股份，當(dāng)員工到期行權(quán)的時候，可以通過轉(zhuǎn)
股或增資獲得有限合伙企業(yè)的股份，也就是間接持有主體公司的股份了。
甲建了一個 講師的互聯(lián)網(wǎng)平臺，影響力與效益都不錯，陸續(xù)有優(yōu)秀的講師打算加盟其平臺。
目前甲公司為有限責(zé)任公司。甲占股90%。 甲的聯(lián)合創(chuàng)始人乙占股10%。
甲最初的想法如下：
1、一期加盟20個講師，每個講師現(xiàn)金投入1萬元，共計20萬。
2、每位老師占1%的實股（注冊股）股份，共讓出20%的股份。
3、股權(quán)架構(gòu)為：甲為70%，講師團隊為20%， 乙占10%。
這樣操作有三個大問題：
1、注冊股會涉及工商登記，財務(wù)信息公開，退出更是麻煩，而且講師相對于創(chuàng)始人甲及聯(lián)合創(chuàng)始人乙的穩(wěn)定性要差很多，如果人員進出變動大，手續(xù)非常麻煩。
2、股東較多，會造成決策效率低下；
3、講師一般來說不大會參與公司的日常管理，更多關(guān)注利潤的分享，即分紅。
如果采取有限合伙企業(yè)的方式，就可以解決/避免這三大問題， 具體操作如下：
1、參考基金公司的做法，成立有限合伙企業(yè)A, 甲出資2萬元，20名講師出資20萬元。
2、甲為普通合伙人（GP), 承擔(dān)有限合伙企業(yè)的無限責(zé)任，享有20%的分紅權(quán)。而講師團隊為有限合伙人（LP),承擔(dān)有限責(zé)任，享80%的分紅權(quán)。
3、以有限合伙企業(yè)A為持股平臺投入甲公司，占股20%。
4、合伙企業(yè)A采取有限合伙企業(yè)的方式，方便講師的進出，又能避免工商的頻繁變更。
目前甲公司的股權(quán)架構(gòu)如下圖所示。
點評：這樣一來，既可以規(guī)避上面的問題，而講師團隊也可以享受相應(yīng)的分紅。大家共贏。
1、標準適當(dāng)原則。一是內(nèi)部合伙人不是真正的股東，因此標準不宜太高，當(dāng)然，有的合伙人也可以先是股東或后來發(fā)展為股東。二是內(nèi)部合伙人要分享企業(yè)剩余價值，具有影響經(jīng)營成果的能力，標準也不能太低。
2、先成為的原則。企業(yè)對合伙人一般都希望他能長期為公司服務(wù)，或者要求他已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)了一定的期限，在這個度上我個人認為，一是已服務(wù)時間通常達到6-12個月就可以考慮，二是讓擁有適當(dāng)價值、基本認同公司價值觀、短期不會離職的員工先成為內(nèi)部合伙人。這些人成為合伙人后，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會一步步沉淀下來，最終成為企業(yè)的長期服務(wù)人才。
3、人本大于資本的原則。內(nèi)部合伙人必須出錢又出力，而且貢獻必須大于投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經(jīng)營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續(xù)為公司創(chuàng)造價值與增值。
某連鎖企業(yè)落地OP合伙人模式！
在OP合伙人制下，可以采取KSF考核評價法，對員工的貢獻進行考核，并得出分配的方法。
