分析型戰略是從自身的能力和資源出發，研究如何更好地配置各種資源，簡單地說，就是從深入挖掘和分析自己開始，通過對自身條件的挖掘發現市場機會并努力進行匹配，分析型戰略比較適合發展、成熟期的企業。
但是分析型戰略在分析過程中可能忽略了三個要素：第一，統計數據是否健全、可信？第二，競爭變量是有限的嗎?第三，競爭格局是否穩定？
如果競爭格局是穩定的，沒有新的競爭對手加入，每個競爭者的市場地位相對穩定，大家相安無事。但是現在的社會已經進入了一個全新的競爭時代，如果競爭格局穩定的話就不會有淘寶對傳統零售業的顛覆，就不會有360對整個殺毒軟件行業的顛覆。有一種觀點認為:窮人之所以是有窮人，是因為窮人的思考方式是我有什么，我能做什么；而富人的思考方式是我要做什么，我需要什么。就是簡單幾個字的區別，決定了不同的結果。
有個窮人，因為吃不飽穿不暖，而在佛祖面前痛哭流潮，訴說生活的艱苦?？蘖税肷嗡蝗婚_始埋怨道:“這個社會太不公平了，為什么富人天天悠閑自在，而窮人就應該天天吃苦受累?”佛祖微笑著問:“要怎樣你才覺得公平哪?”窮人急忙說道: “要讓富人和我一樣窮，干一樣的話，如果富人還是富人我就不再埋怨了?！狈鹱纥c頭道:“好吧! ”說完佛相把一位富人變成了和窮人一樣窮的人，并給了他們一家一座山，每天挖出來的煤當天可以賣掉買食物，限期一個月之內挖光煤山。
窮人和富人開始一起開挖， 窮人認為，憑他自己平常干慣了粗活的力氣和能力，挖煤這活對他就是小菜一碟，很快他挖了一車煤，拉去集市上賣了錢，用這些錢全買了好吃的，拿回家給老婆孩子解饞。富人平時沒干過重話挖一會停一會，還累得滿頭大汗。到了傍晚才勉強挖了一車拉到集市上買，換來的錢他只買了幾個硬饅頭，其余的錢都留了起來。第二天窮人早早起來開始挖煤，富人卻去逛集市。不一會帶回兩個人來，這兩個人膀大腰他們二話沒說就開始給富 人挖煤，而富人站在 一邊監督。只一上午的功夫就挖出了幾車煤。富人把煤賣了又雇了幾個苦力，一天下來，他除了給工人開工錢，剩下的錢還比窮人賺的錢多幾倍。一個月很快過去了，窮人只挖了煤山的一角，每天賺來的錢都賣了好吃好喝，基本沒什么剩余。而富人早就指揮工人成了富人，賺了不少的錢，他用這些錢投資做了買賣，很快又成了富人。結果可想而知，窮人再也不抱怨了。這就是所謂的窮人思維和富人思維，但是這兩種思維本來也沒有什么優劣之說，關鍵還是要看那種思維更適合你。構建型戰略適合于創業初期或處于衰退期的企業。
大田研一給耐克做咨詢的時候，耐克公司在桌于上放著關于彪馬、阿迪達斯的很多資料，向大田先生匯報他們的競爭對手如何如何，大田只聽了五分鐘，然后把這些資料腳踢開， 說當一個小男孩有了200美金的時候，既可以買耐克，也可能walkman. 也可能買山地車，也可能玩滑板，你們的競爭對手是時尚，根本不是這幾個體育品牌。
從此以后耐克做時尚，導入時代精神，把握“酷”的精髓，所以耐克把喬丹簽下來，專門為喬丹做了一款球鞋，就是“空中飛人”。這次咨詢，對耐克來說真的是醍酮灌頂。因為它一直關注體育用品是怎么樣的、 體育鞋是怎樣的，用戶是怎么樣的，主要使用場所在哪里。大田研一指出，只要鞋做得夠時尚，就有很多人會穿著這個鞋去慢跑、去旅游，甚至穿著這個鞋出席商業場合，這才是耐克的出路，而不是僅僅把它用在體育場所。耐克今天真的做到了，而阿迪達斯等等耐克的競爭對手，到現在沒有一個能做到，它們仍然是體育專用，屬性很突出，跟耐克遠遠沒法相提并論。
這就是構建型戰略。它是從需要做什么出發，需產融結合，就產融結合:需做產業并購，就產業并購;“無米之炊” 也得做，沒有條件創造條件也要上。
現在很多互聯網公司就是用的構建型戰略，有沒有能力和資源是另外碼事，首先確定這樣做會形成怎樣的優勢和壁壘。馬云剛開始創業時，沒有資金，沒有客戶，沒有穩定的收入來源，但是他知道他要讓“天下沒有難做的生意”，于是通過各種方式整合各種資源，最終使馬云有了今天的成就。馬云在阿里巴巴成功后，并沒有就此止步，接下來，他又開始布局整個生態圈，在這個過程中他沒有分析自己的資源、優勢有哪些，他用的同樣也是構建型戰略。構建型戰略簡單來說就是，從未來發展需要出發，研究革命性的發展模式。
構建型戰略的特點是，不問是否具備這個條件，只間怎樣做才得成功。構建型是突變戰略，適合動蕩和不確定性環境，一般構建過程分為以下幾個環節:
研究國家、地區、產業、標桿企業發展本質和規律→在此基礎上，形成如何把握外部規律的若干方案→探索自身發展的特點和規律，含文化，變革，戰略，管理→綜合內外部規律、形成若干戰略思考方案→探討何種能力與資源與戰略思考匹配，以及獲得途徑→資源與能力構建過程中與戰略思考方案的螺旋式調整→核心戰略選擇與情景戰略候選→構建型戰略與分析性戰略的結合。
