為充分調動職工工作積極性，公司采用工資這一軟驅動進行調控。自2011年起袁總就提出，發(fā)揮工資杠桿作用，充分發(fā)揮職工工作的主動性。經過一年多的摸索，2012年工資中績效部分的帶動作用逐漸凸顯出來。年初通過眾人對績效工資分配細則的進一步改進、完善與實施，績效工資達到了提升管理、帶動職工積極性的初衷。但不可否認，其中仍存在著一些問題 ，需要我們進一步改進。
各基層管理者，特別是主操，自身對工資不熟悉。只有使班組長清楚績效工資的構成，才能正確引導職工努力投入工作。通過近幾個月的工資核算，發(fā)現部分管理層人員不清楚工資構成，對工資核算方式也知之甚少，致使在認識上出現誤區(qū)。部分班組長認為：如果本班組考核較多，就會影響班組員工的收入，讓其他班組多得。充分說明其對績效考核目的認識不明確，未能認識搭配績效考核是績效管理的重要一環(huán)，考核的真正目的是為更好地調動員工的工作積極性，規(guī)范職工不良行為。首先應讓班組長充分認識到績效工資的真正用意及主要構成，從而推動班組長在工作中正確引導職工，鼓勵職工積極投身于工作中。
其次，應激發(fā)職工的參與意識，進取心及向上意識。當前職工參與意識不強，依然有強烈的依賴級別情緒，致使競爭意識、進取心不強，崗位危機意識不強。不能正確認識績效工資的真正內涵，片面地認為績效管理不過是個形式，就是扣錢走過場，導致員工對企業(yè)推行績效管理存在認識上的偏差，甚至產生抵觸情緒。
在推行績效管理的具體實踐中，各管理者沒有真正理解績效管理的意義，未能做到獎罰分明，獎罰及時。對表現好的員工不能及時地予以獎勵，對表現差的員工不能及時地進行批評，追求所謂的“一團和氣”和表面的“和諧”。這樣既打擊了高效進取員工的積極性，也助長了低效員工不求進步的惡習。
所以我認為在推行績效工資管理的同時首先要加強績效管理的氛圍營造和培訓宣傳。績效管理即績效工資事關員工的切身利益，只有全體員工積極參與，績效管理工作才有堅實的基礎。因此要加強績效管理的宣傳與培訓力度，轉變員工觀念，讓績效管理在管理層人員和職工中深入精髓。從而提升各級管理者和職工對績效管理的理解和認同，達到減弱推行阻力，促進管理者與員工積極參與的目的。加強班組長對績效管理的學習和理解。各班組長這一層的管理層人員要主動做好宣傳和解釋工作，努力營造績效文化氛圍。通過抓典型，樹典范，讓職工實實在在地看到了績效管理的重要性，讓績效管理深入到每一位員工心中。同時將績效工資與崗位職責劃分進行掛鉤。
再次，要及時對職工業(yè)績進行評比。績效管理的基本著眼點在于將績效考核作為評估手段，以業(yè)績好壞作為衡量標準，促使職工與廠委的目標要求在思想上同心、行動上同步、目標上同向。通過績效杠桿，為員工的考核提供一個客觀、公平、公正的平臺，體現干與不干的差別、干多干少的差別、干好干壞的差別，因此需要不斷優(yōu)化績效管理的標準體系，提高操作標準的科學性和權威性。在考核過程當中，盡量避免主觀性、人為性、任意性的現象，尤其是在管理過程中要及時與職工溝通。聽取職工的呼聲和反應，及時對職工提出的問題進行解決，體現公平、公正的原則。保障績效考核結果的客觀性和公正性。
