——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。
《進化：組織形態管理》
新商業時代一到來，市場需求越來越分散，市場變化越來越頻繁，在這種環境下各種風險集中爆發，尤其是決策風險對轉型企業而言尤為明顯，越提倡分權、放權，決策風險就會變得越普遍，干得越多，錯的越多，領導責任、連帶責任難免讓人產生畏難情緒，如何才能有效的規避決策風險，讓管理者在風云變幻的市場競爭中，在不斷提升的業績壓力中，即能勇于決策，又能不畏風險？這是轉型企業亟需解決的問題之一。
在傳統企業形態與管理模式下，決策模式既定，因此無論如何調整，風險與責任均無可避免，只有改變管理模式，建立新的決策模式才能解決這個問題。決策模式如何改變？首先從企業形態進化規律談起。
在市場生態發展過程中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，精英價值形態形如梯形，客戶價值形態形如鏈條形，利益相關者價值形態形如圓形。
企業形態進化規律
其中，股東價值形態一般采取“個人決策、集體負責”的決策模式，精英價值形態一般采取“集體決策、集體負責”的決策模式；客戶價值形態則一般采取“集體決策、個人負責”的決策模式；利益相關者價值形態一般采取“個人決策、個人負責”的決策模式。人們常說的傳統企業則是精英價值形態，客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱之為新組織。而利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來。
傳統企業轉型邁向新組織的過程也是由“集體決策、集體負責”向“集體決策、個人負責”決策模式轉變的過程。
無論“集體決策、集體負責”還是“集體決策、個人負責”都必須有相應的一整套管理模式支撐，否則只能塑造出一種決策模式，因此兩種決策模式對應兩種截然不同的管理模式。在傳統企業中無法出現“集體決策、個人負責”，同樣新組織中也不支持“集體決策、集體負責”。
傳統管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分別為職能型結構、職位管理基礎與產品管理方式，這也是傳統企業的識別標準。
傳統企業“三支柱模型”
“三支柱模型”導致傳統企業是以一種“分工”與“協作”的方式進行價值創造，重大決策均由集體（例如經營團隊、經營班子）做出，屬于集體行為，“分工”與“協作”導致誰也離不開誰，只能看到集體行為，而無法分辨個體行為，即便有不同意見，也不能置身事外，并且按照決策執行，在這種情況下無論決策結果是否正確，每個決策者都將對最終結果負有直接責任，因此集體決策的結果，必然會把所有相關決策者都捆綁在一起，承擔最后的責任。當然，利益分享也是這個道理，看似八竿子打不著的，也將會獲得相應的利益，這是傳統企業形態特征所決定的。
如何才能做到有不同意見，可以不負責？唯有在新組織中，但也必須在新管理模式下才能實現。新組織管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分別為流程型結構、角色（能力）管理基礎與流程管理方式，這也是新組織的識別標準。
新組織“三支柱模型”
“三支柱模型”導致新組織是以一種系統化、集成化的方式進行價值創造，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”，消滅了“分工”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協作”。在這種方式下相當于企業內部出現了“分身之術”（詳見《新組織變革：從“瘦身之術”邁向“分身之術”》），每個業務流程都可以獨立運行，重大決策雖然由集體（經營團隊）做出，但是有不同意見者，可以對此項決議不負責，甚至可以置身事外，因為不執行決議對最終結果沒有產生直接影響，這種情況下極大的分散了價值創造活動的風險，讓每個管理者敢于堅持自己的意見，當然決策正確后的利益分享也無法參與。
顯然在新商業時代，市場需求分散且多變時，“集體決策、個人負責”的優勢更明顯。
從管理模式可以看出，兩個“三支柱模型”特點截然不同，從“集體決策、集體負責”轉變為“集體決策、個人負責”根本無法一蹴而就，中間必然要經歷一個轉型過程，通過這個轉型階段為“集體決策、個人負責”創造條件。
誰能承擔此重任？“三引擎模型”，矩陣型結構、項目管理方式以及二元管理基礎，這是轉型企業需要建立的管理模式，也是轉型企業的識別標準。有了“三引擎模型”，就能把“集體決策、集體負責”逐漸轉變為“集體決策、個人負責”。
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傳統企業轉型“三引擎模型”
主要原因在于“三引擎模型”具有兩個“三支柱模型”的雙重屬性，從進化的角度來講，“三引擎模型”的“前生”是傳統企業“三支柱模型”，“后世”則是新組織的“三支柱模型”。“三引擎模型”是在“分工”與“協作”式的價值創造方式中，形成了系統化、集成化的價值創造方式，這種方式是把核心職能部門集成在一起，徹底打通各“部門墻”，形成一條核心業務流程，這個業務流程可以實現“分身”，同一個業務流程，可以有不同的項目管理人與項目團隊，每個項目可以獨立運行，互不干擾，雖然集體決策，但是有不同意見的流程管理人（或項目管理人），可以對最終結果不負責。這種決策模式不僅分散風險，還能有效的進行創新。
從“集體決策、集體負責”到“集體決策、個人負責”的背后是整個企業形態與管理模式的轉變。“三引擎模型”是傳統企業邁向新組織的必由之路。
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