2009年11月，稻盛和夫與張瑞敏同臺對話。中午午餐時，稻盛和夫告訴他的一位朋友，當張瑞敏談到海爾自主經營體的考核時，他真想站起來說：“這樣是不對的！”考慮到場合過于正規，于是作罷。
張瑞敏究竟說了什么，讓稻盛和夫幾乎忍不住要站起來辯論？這要從京瓷的阿米巴經營和海爾的自主經營體說起。
日本“經營四圣”中碩果僅存的稻盛和夫，一手創辦京瓷和KDDI兩家世界500強企業。稻盛將自己的成功歸結為敬天愛人、自利利他的經營哲學，以及阿米巴經營手法。“阿米巴經營”就是將大組織劃分為許多獨立核算、獨立經營的小集體，使各個小集體的管理者具備經營意識，并實現全員參與經營的理念。通過與市場有直接聯系的部門核算制度，使得組織可以更好地適應環境的變化。
阿米巴的誕生頗為傳奇。稻盛和夫創建的京瓷發展到200人左右時，他開始感到力不從心。苦惱之余，他想到了西游記里的孫悟空。孫悟空在遭受圍困時，只要拔毛一吹，就可以變出自己的分身—許多小孫悟空。企業經營者能否培育與自己理念一致的分身—許多小經營者呢？
稻盛和夫不斷探索，終于形成了阿米巴經營手法。 20世紀90年代末，亞洲金融風暴過后，日本很多大公司都出現了問題，原本名不見經傳的京瓷成為東京證券交易所市值最高的公司。研究者發現京瓷的經營方式與“阿米巴蟲”（地球上最古老的生物之一，其最大的特性就是能夠隨外界環境的變化而變化，具有極強的適應能力。其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而也有另外一個名稱“變形蟲”）的行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經營”。
2000年左右，張瑞敏在日本參觀京瓷，發現了阿米巴經營手法。從此，海爾也開始了類似的探索，并形成了“‘人單合一’雙贏模式”。如今，海爾將8萬多人變成了近2000個自主經營體，每個自主經營體少則不足10人，多則幾十人，每個自主經營體都面對著市場和用戶。
大相徑庭的理念
兩種類似的組織模式之下，卻有著大相徑庭的人力資源管理理念。
海爾的自主經營體是典型的“包干制”，里面有一個重要的概念：超利分成。自主經營體自負盈虧，在繳足企業利潤、掙夠市場費用之后，分享超出部分的利潤。與之前的管理哲學一脈相承，海爾給自主經營體的壓力是巨大的：海爾對自主經營體負責人的“耐心”是兩個季度，連續兩個季度完成不了目標，就得走人。
在考核與激勵機制上，稻盛與張瑞敏存在根本分歧，也是他差一點要站起來辯論的原因。
與海爾的激勵理念相反，稻盛和夫認為，用與業績掛鉤的物質激勵來調動員工的積極性非常危險。日本是一個講求平均和中庸的國家，直接的物質刺激在短期內有效，長期而言則會導致矛盾甚至怨恨。企業經營要依靠部門間的協同，而成果主義會激勵各阿米巴去爭搶資源，使得整體配合的效果不好。
稻盛和夫認為，阿米巴經營中最能反映京瓷哲學的就是薪酬制度。京瓷不會用金錢來籠絡人心，如不會因為某個阿米巴提高了“單位時間附加價值”而支付其相應的高額薪水或獎金。工作業績會反映在長期的待遇中，業績突出的員工能夠得到相互依賴的伙伴的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽。
阿米巴同時注重能力和業績的提升，然后通過加薪、嘉獎、晉升的“整體激勵”體現出來。各個阿米巴之間、阿米巴內部的成員之間，如果人人為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經營終將難以推行。
因此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，并不能取得很好的成效。原因在于，阿米巴經營是以經營哲學為基礎的。海爾相信人都是自利的，因而，利用這一點來調動個體的積極性。稻盛和夫也承認人是利己的，不過他同時相信人是可以利他，也是愿意利他的。稻盛和夫用了50年的時間，倡導和實踐他的做人和經營哲學—“自利利他”。
值得一提的是，這兩種不同人力資源管理哲學下的經營手法，目前看來都取得了成功。稻盛自不用說，海爾2006年開始推進“人單合一”雙贏模式，在2007～2011年的5年中，海爾的利潤復合增長率達到了38%，2011年銷售額超過1500億元，成為全球白電第一品牌。
