安杰法商
——致力于財富管理與傳承
在2017年中國胡潤富豪榜上，美的集團的創始人何享健、何劍鋒父子以1150億元財富位居第8位，同比2016年上升兩位。美的集團從50年前廣東順德北滘小鎮的小作坊，發展為如今市值千億的中國家電巨頭，這其中離不開創始人何享健敏銳的時代嗅覺、敢為人先的創新意識以及在公司治理上的智慧，更不能不提美的集團具有開創意識的傳承模式。
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篳路藍縷，永葆年輕
時光回溯至五十年前，美的集團只是一家由5000元支撐起來的小小“塑料生產組”，主要生產藥用玻璃瓶和塑料蓋。隨著改革開放帶來的先機，何享健根據敏銳的市場嗅覺入駐家電產業，并于1981年注冊“美的”商標，就此拉開美的發展的序幕。
面對競爭激烈的時代環境和家電市場，何享健運用獨具遠見的行動在公司治理模式上實現了革新和突破：1992年，廣東省興起股份制改革試點，何享健當機立斷爭取到順德唯一的試點名額，使美的成為全國第一家鄉鎮企業改造發行股票的公司；1997年，隨著美的市值超過30億，公司內部有關研發、生產、銷售過分集權的弊端也日益顯現，為應對增長的瓶頸，何享健大刀闊斧地進行分權制改革，引入職業經理人制度，將美的內部以家電種類劃分為五個事業部，分別由職業經理人管理，充分利用職業經理人在管理經營層面上的專業素養和豐富經驗，改變了美的過去僵化、守舊的治理模式，讓各個事業部在擁有高度自治的平臺上組織經營團隊進行良性的競爭，使企業內部發展永葆年輕與生機。
當然，權責一致是任何企業發展的應有之義。在職業經理人模式下企業的經營權和財產權雖然是相分離，但如果缺乏相應的制約機制仍然可能造成權力濫用、企業利益受損等情形出現。為此，美的集團同樣建立起組織結構清晰的監督模式：首先，有關企業發展的最終決策權統一集中于美的集團總部；其次，構建了層層的約束機制、監察管理體系和財務預算體系，使美的集團始終緊握著牽引風箏的那根線，讓它在天空自由翱翔的同時也不至于偏離基本的方向。
企業內，去家族化
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“子承父業”是中華民族悠久文化心理下的產物，宗法制不僅影響著歷朝歷代統治者的更迭，同樣也影響著現代家族企業的傳承。俗語有云“肥水不流外人田”，企業的代際傳承往往是家族長青的重要因素。然而，中國古代也有“傳賢不傳子”的先例，例如在文明開化之初，堯、舜、禹三帝實行的“禪讓制”就可見一斑。
現任美的集團董事長兼總裁的方洪波與美的創始人何享健沒有任何親屬血緣關系，他于1992年11月進入美的，從事業部經理做起，并于2012年8月25日正式接棒何享健成為美的集團的新任董事長。由職業經理人出任集團的董事長，這在中國民營企業中算得上是石破天驚頭一遭，業界驚嘆難道何享健就這樣將親手打下的江山拱手讓人？
這不禁又讓人聯想到喬布斯被趕出蘋果事件：喬布斯曾以一句“你是想一生都賣甜水，還是要改變世界”成功勸服時任百事可樂高管的斯卡利來蘋果公司擔任CEO，卻不想兩年后被蘋果董事會強制下臺，其中反映的風險引人深思。當然，這也與不同國家之間不同的公司治理模式有關。美國大部分公司股權較為分散，董事會是公司資產的控制者和決策者；而中國企業尤其是家族企業股權相對集中，且股東會擁有最高的決策權，股東會對經營管理層的制約相對更明顯，這估計也是何享健大膽放權的依托所在。
高度集中的股權
何享健在將管理權大膽交給職業經理人的同時，也在不斷加強自身對企業的控制權，主要表現為高度集中的股權。數據表明，何享健從2006年2月23日起先后8次通過協議受讓或在二級市場上增持美的股票，控股比例一直未低于40%；即使是在卸任美的集團董事長之后，何享健的持股比例仍然呈持續上升態勢。
完善董事會監督質詢職能
何享健交棒方洪波的同時，任命了兩位深受其信賴的親密部屬為副董事長，輔佐方洪波進行企業的日常經營管理，并同時履行監督質詢之責，避免造成方洪波一人意見獨大，做出侵害股東利益的行為。
戰略投資機構入駐董事會
為避免股權過于集中造成大股東監管困難，美的于2011年初向博時、鵬華、平安、耶魯、華商、國元六大機構投資者進行定向增發，并使融睿投資與鼎暉投資兩家機構成功入駐董事會名單。這一方面增加了股權的多元性，另一方面也有利于加強對大股東以及職業經理人的監督制約。
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企業外，另起爐灶
作為何享健的獨子，何劍鋒似乎一直以來都游離于美的集團之外。但這正是何享健在“企業外”培養兒子的表現：不限制兒子的發展平臺，讓他在創業的過程中提高自身的經營管理能力。如果我們觀察何劍鋒近些年的創業軌跡，可以發現美的集團的身影其實無處不在。
何劍鋒創業之初從事的是與美的集團相關的家電產業。1994年在美的集團大本營順德北滘成立順德實業公司，為美的貼牌生產電飯煲、電熱水器等產品；2003年，廣東盈峰集團有限公司注冊成立，何劍鋒開始進行一系列資產運作，通過股權轉讓、套現等手段從美的集團獲取大量財富，讓外界一度質疑何享健的“父子運作”；2008年，盈峰集團有限公司正式更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”，實現了從實業公司向投資公司的轉變，而在官方發布的盈峰控股的關聯企業中，美的控股、美的地產赫然在列其中。
何劍鋒在金融投資等領域發展得風生水起，這種“另起爐灶”的發展模式，使他一方面無需在美的集團的重擔與責任下負重前行，另一方面也為他在家電行業、金融投資領域積累了豐富的經驗。如今何劍鋒已經成為美的集團的股東之一，而這種企業外的培養模式是否是為最終的接班做準備，一切還是未知數。
長久以來，家族的利益與企業的長青一直是困擾企業發展的問題。企業掌舵人殫精竭慮地培養接班人，但若接班人缺乏對企業管理的相關經驗、能力、魄力，將會很大程度影響企業的長青發展。美的集團引進職業經理人模式，并形成所有權、經營權、監督權相互制約的“三權分立”模式，一方面能充分調動優秀管理人才的專業能力，為企業的長青發展打下堅實的制度基礎，另一方面也能避免實際控制權落入他人之手。而在企業外進行繼承人的培養，也能鍛煉其獨當一面的能力，為日后的接班做好充足準備。
本文由趙苗、林娜律師指導，肖蕾撰寫
