一位教授曾經問華為任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？
任正非的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。
《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標”。
華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。
今天資鯨為大家分享：由華為前人力資源副總裁吳建國老師講授的《以人致勝：華為的人才管理與激勵機制》的精華內容
第一、試用期員工的底部管理。試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%
如果不堅持這個基本比例，企業人力資本的投資回報率一定會降低，因為一定會有一些不良資產流入企業
第二、入司1-3年員工的頂部管理。入司第1年到第3年的員工要強制的選出頂部的30%，給予差別化的待遇和差別化的成長機會
第三、員工退出機制的常態化。
中國企業人才管理上的三個老大難問題就是：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換
韋爾奇是識才率最高的CEO，他在《贏》中說自己用了30年的時間把人才識別率從50%提高到80%。中國企業的人才識別率在35%左右
作為一個管理者，準確識人是一項基本功。怎樣才能快速提高人才辨識能力呢？
華為從1998年開始采用STAR，STAR是一種結構化的行為面試方法，經過反復錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業的人才識別率提升到60%以上。
企業不光要把單個的人才選準，還要學會組建最佳團隊——讓核心人才的分工搭配更加合理。
華為90年代開始的“狼狽計劃”就是為了實現這個目的
企業成長的速度會快于人才成長的速度，尤其是在企業的變革轉型期。據統計，中國企業人才培養（含培訓）的投資回報率只有美國企業10%-20%，華為等領先企業對人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養的投資效益。
中國企業的人才培養陷入到二大誤區——沒有做到“因材施教和學以致用”。
在華為，基礎知識培訓、案例教學和行動學習都已經不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓戰結合”
目前華為員工的收益是由工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益四個部分構成
華為認為，激勵的本質是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距
華為堅持設定具有挑戰性的目標——不能讓目標容易達成，華為有接近一半員工是考核結果C。員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧啊！明年必須擼起袖子好好干。
反觀大部分中國企業，目標值定的低不說，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己干得“很棒”，而企業給我兌現的太少，由此助長了人性中的“貪婪”一面，這樣一來，再多的錢也無法喂飽他們。
總結下來，華為經營人才的模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國企業帶來借鑒。
讓中國企業把“價值創造——價值評價——價值分配”的人力資本增值循環做得更好。
