在過去一年，受國際國內各因素影響，全球經濟都呈現出下行趨勢，在這樣的背景下，國內明星企業海爾通過創造性的管理改革和物聯網布局，構建了與用戶的交互迭代及觸點網絡，竟實現了逆勢增長。而這一切的背后，只因為海爾掌舵人張瑞敏的當初一個決定。
在海爾1月16日舉行的創新年會上，海爾集團—集團總裁、董事局副主席周云杰公布了海爾2018年的成績單，這是一組讓所有海爾人驕傲的數據：全球營業額2661億元，同比增長10%；全球利稅總額331億，同比增長10%，其中，全球經營利潤增幅達到19%，并實現生態收入151億，同比增長75%。
這份成績單的取得離不開張瑞敏十幾年來對海爾的“自殺式”顛覆改革，而海爾也在這種變革中收獲奇效，頂住了近些年互聯網浪潮的沖擊。
質量是企業的生命線，海爾深諳這個道理。在海爾風生水起的時候，正值國內經濟火熱期，當時幾乎所有的企業都在走“大躍進式”路線，一味拼產量、拼規模。但海爾卻依然保持著冷靜的頭腦，走上了一條堅守品質的道路。產量不是衡量標準，質量才是。因此，海爾在競爭激烈的國內家電企業中，勢如破竹，迅速成長為中國家電龍頭企業。
而進入新世紀以來，互聯網浪潮瘋狂撲來，很多傳統企業因此被打亂了陣腳，找不到新的發展方向。張瑞敏深刻的意識到，傳統的管理已經無法解決互聯網時代的問題，如果還用過去那一套，海爾的優勢可能變成劣勢，海爾要發展必須殺出一條血路。
以往，科層制（即科學管理和科層制）是工業管理的兩個代表性模式。但隨著時代的發展，這種模式的弊病越來越明顯，特別是進入互聯網時代后，這種模式的缺陷進一步被放大，很多企業因此受困、暴斃。
對于強調質量和創新的海爾來說，打破科層制勢在必行。但改革是艱難的，痛苦的，因為曾經的科層制度是海爾發展壯大的武器。張瑞敏覺得，一家企業要么自我顛覆，要么被時代顛覆。
于是，在2005年，張瑞敏提出了“人單合一”模式，正式向傳統的組織管理模式發起挑戰，以海爾作為實驗室、推行了一場“自殺式”的變革。
“人單合一”模式的推行，為海爾帶來了更多的全新創意產品，打造了眾多微小創業平臺，同時也為海爾邁入物聯網時代打下了堅實的基礎。而這一創舉的收效是明顯的，在家電行業整體下行的大背景下，海爾卻持續逆勢增長，連續十次蟬聯全球大型家用電器品牌零售量第一。
在2019海爾年會上，掌舵人張瑞敏回憶了“人單合一”模式創立以來的探索歷程，對于這次“自殺式”改革，張瑞敏說到，這是一種自我顛覆，是一種在互聯網浪潮下的革新之舉。也正因為海爾向來主張質量第一和管理創新，才能讓這家中國傳統企業經受住互聯網浪潮和經濟下滑所帶來的沖擊。
而據最新的發展成果來看，海爾的一系列創新之舉無疑讓這家傳統企業再次迎來新生，重回浪潮之巔。
