雅芳（中國）HR副總裁趙國簡之2
人力資源真正成為業務合作伙伴的雅芳經驗———“讓銷售部門的每個區域總監、分公司經理都知道他對應的人力資源partner是誰；此外，HR一定要意識到自己對公司整個業務有責任感，第二就是要意識到我對公司達成業務是有影響力的。”
人力資源管理最常說的一句話就是：要成為企業的業務合作伙伴，但如何真正成為CEO的軍師和業務部門的伙伴，就絕不是一句話說說就可以解決的了。更多的企業人力資源管理還處于相對邊緣化的位置，只扮演“雜役”角色，忙、盲、茫是他們的寫照———忙碌于瑣碎的行政事務、盲目于業務部門的實際需要、茫然于企業的戰略規劃。
雅芳中國的人力資源管理部門在經過3年的陣痛后，整個組織架構進行了脫胎換骨的重整和蛻變———由各業務單元分立的傳統模式轉型為對口支持業務部門的通才和數量極少的專才的架構，“讓銷售部門的每個區域總監、分公司經理都知道他對應的人力資源partner是誰。”
為了讓HR部門員工真正懂得業務問題，趙國簡使用了“撲克牌”戰術，一副52張的撲克牌上分別寫有52個關于業務的不同問題，手下員工要集體分工討論每一個問題的答案。這迫使HR員工必須研究業務部門到底運行情況如何。
此外，在一片爭議聲中，趙國簡堅決上馬人力資源經理考核標準中加入企業業績指標的做法，“HR一定要意識到自己對公司整個業務有責任感，第二就是要意識到我對公司達成業務是有影響力的。如果這兩點做不到，你就根本不可能成為業務拍檔。哪怕說業務指標只占1%也沒所謂，但一定要有這個指標，從根本上說這會讓大家思考，我對公司達成銷售到底起到了什么作用。”
“雅芳全球是2006年才開始人力資源部門架構改變的，因此2006年沖擊比較大。而早在全球架構調整之前，我們已于2004年底基本完成了這項改革，所以過渡得很平穩。”這是趙國簡在雅芳的15年職業生涯中頗為得意的改革之舉。“很多舉措是環境或形勢所迫做出的，而這項改革、包括架構變化和角色定位改變都是由我們部門自己提出來的。現在很多公司已經或正在向這個方向轉，我們相對是很早的。”
新架構：通才+專才+后臺
最初，雅芳中國跟其他公司的人力資源一樣，分為做薪酬的、做招聘的、培訓的、員工關系的等。
2001年開始，我意識到一定要轉型。在過渡期內我請每個部門的同事兼顧一個單位，比如做薪酬的黃小櫻，去支持湖南湖北、河南河北的銷售部門。然后再在整個部門展開。整個部門的轉型是在2004年底或2005年初完成的。
我現在最有力量的伙伴是通才，每一個人都對應一個業務單元。最大的部門是銷售部門，每個銷售部門的區域總監、分公司經理都知道誰是他的partner.此外，還有一部分人是專才，但數量很少，比如專門負責培訓的有一個，薪酬的有一個，亞太區其他國家有要求也把他招過去，但重點是在中國。
再一塊，很多人，就是后臺了，我們叫人力資源服務中心。全球來看，我們這塊已經外包給IBM了。但中國這塊還是inhouse的，還在我們公司內部。因為中國不同地區的差異性極大，IBM的系統很難在中國這樣的情況下推廣，如果外包成本極大，所以我們現在是靠公司里十幾個同事去做，分公司里有人是到現場去做。到此，這三塊的架構系統基本完成。
而雅芳全球是2006年才開始這種改變的。專才就留下來，其他人都去支持業務。全球6個業務單元，中國是其中一個。全球在做這個之前，我們已經做好了。
在這個調整的過程中，HR人員的素質都有所提高。專才在專業方面做得非常好，比如我們薪酬的專才是亞太區共享的。后勤服務中心也非常好，特別是跟總部很多系統的磨合完成得很好。比較有挑戰的是業務拍檔，這個的過渡會比較難，我們也在不斷地嘗試和推進。比如人家說你要有全球的觀點，但你是大別山農村里的一個老頭，都沒出過山，不懂全球是什么，怎么可能有全球的觀點呢？所以這就要求我們不斷地努力。
“撲克牌”戰術———了解業務
我經常跟HR說，你要有業務觀點，但他怎么能知道？這就需要一方面具備一定的知識，另一方面需要歷練的經驗，此外最根本的還要有積極性，要真的想去做。
我們去年秋天全球人力資源會議上提出了一個非常好的方案，就是用一副52張撲克牌，黑桃、紅桃、方塊、梅花四套問題，每張撲克牌上都有問題。我會讓我手下的人事先準備，然后在開會的時候分享這些問題的答案。比如說，一個問題是我們現在的庫存是多少？他們很清楚我們考核庫存的意義是什么。
黑桃全部是針對我們2006年展開的“扭轉乾坤”重組計劃提出的；紅桃是我們在市場上的競爭地位，比如廣告花多少錢，花在哪里，占銷售額多大比例；梅花是關于HR管理的，比如培訓花多少錢，占營收百分比是多少；方塊是專門關于人才開發與員工敬業度的。
這些問題都逼迫人去思考。如果我們的人力資源經理把這些問題都吃透了，那么他們肯定對業務有一個基本的了解。
考核掛鉤業務———觀念轉變
此外，我們每年年初都要制定目標，所謂績效管理計劃，而今年我要求所有人力資源經理、尤其是做業務拍檔的，必須把業務（比如銷售）作為考核的標準。這一舉措有非常大的反響，很多同事說，原來不是這樣啊，財務、電腦部、銷售部后臺都沒有這樣的要求，為什么我要有呢？我對銷售有什么用呢？我覺得這些討論很好，從根本上讓大家思考，我對公司達成銷售起到了什么作用？
我覺得整個變化過程中最根本的就是觀念。這一點我們還沒有完全完成，還需要3-5年。到最后大家很自然就會去想，我怎么才能幫助銷售的提升？
這也是目前人力資源業界比較缺失的一個方面，他們沒有想透，我對核心業務能貢獻出什么。
