1、究竟什么是“末位淘汰”？
2、企業是否要導入“末位淘汰”？
3、企業如何導入“末位淘汰”？
一、什么是“末位淘汰”
在進行科學的定義之前，看一下不同企業的做法：上面說的現代城，采用的是排序法，即不論有多優秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說這種做法不成功（網上很多評論傾向這種觀點），ge的活力曲線實際如出一轍：每年評價為最差的10％的人員，要離開ge，ge是成功的，企業界很多看過《杰克•韋爾奇自傳》的人，對其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動態轉換”和許繼集團的“5•8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，采用的是內部勞動力市場的辦法，這也是何凡興教授主張的一種溫和的解決辦法，或者說是中國企業一種成功的做法。
“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。
其次，就是淘汰問題，不管內部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現在崗位的競爭，或者說，企業內部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。如一個紀律性強和良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場創新工作。如果一開始進入企業后，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。
基于上述討論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
二、企業是否要導入“末位淘汰”
不論建立內部勞動力市場，在企業內部實現優勝劣汰的機制，還是將不合格員工淘汰出企業，其背后的實際假設是：企業的價值由員工創造，員工創造價值的能力有高低、大小有分別，企業之間的競爭，就是員工創造的價值競爭，用馬克思的價值理論，即其個別勞動時間與社會必要勞動時間之間的差異大小，決定了企業在競爭中的相對位置。而在市場經濟體制下，市場本身是崇尚競爭的，“優勝劣汰”是運作規律。這種運作規律，因為前面提到的勞動創造價值的邏輯，必然在人力資源管理中到體現：不論企業實現末位淘汰與否，市場都會給出選擇的??企業倒閉和破產時，裁員、人員分流、失業等現象，實際是市場為企業所做的“末位淘汰”。規律面前是平等，既然企業受優勝劣汰的規律支配，既然企業的價值由員工創造，員工也就應當受這個規律的支配。
另一方面，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業實行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業通常說的人力資源管理的四大職能。這個職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時，選拔的就是企業真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓和留住員工，除非員工主動跳槽。但實際上，任何先進的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現象發生。企業推行“末位淘汰”制度，實際是在增強企業人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業發展需要的人員，增強企業的競爭力。
這么說，企業有必要建立自己的淘汰機制。但具體到每一個企業，是否有必要，還需要考慮以下因素：
1、企業發展的規模：一般來說，小企業，這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；
2、企業所在行業的競爭程度；一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3、企業的文化條件：在管理中，崇尚“y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。
企業可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。
三、如何導入“末位淘汰”
企業存在的目的就是為自己的客戶創造價值的，并通過自己創造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區等。都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導入這個制度上，缺乏經驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。
（一）基礎工作
決策中心統一認識可以由企業的總裁發起，也可以由先見之明的成員發起，組織討論，解除有關疑慮，以堅定決策中心成員的信心。
之所以要從決策中心開始，是因為末位淘汰從一開始就應該是自上而下的一場變革，需要強力推動的。并由決策層向管理層下達指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達，確保整個決策信息傳達合乎要求。而不是草率從事，簡單處理。
2、正確認識什么是對員工負責：什么是對員工負責，這和什么是對孩子負責道理是一樣的。有遠見的父母會在照顧好孩子的身體和營養的同時，培養其獨立的精神。“父母之愛子，則為之計深遠”，說的就是這個意思。企業對員工，也面臨這個問題，有的企業總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現在崗位上找不到感覺，發揮不了自己的優勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發揮自己才干的職業后，不斷成和進步的快樂。
所以，這個問題需要澄清認識，杰克•韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲‘。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你。‘而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。
（三）實施環節：
1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風驟雨式的；一種是和風細雨式的；兩種方式各有利弊。對決定導入“末位淘汰”的企業來說，需要講究一定的方法的。包括建立基礎――決定適用對象――時機選擇；首先要結合企業的特點，設計好考核制度和內部勞動力市場的運作方式。選擇一個代表性的部門開始試點，由試點的示范效應再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。
2、時機選擇的問題：一種觀點傾向于在企業景氣的時候，建立末位淘汰機制，另一種觀點認為在業界環境不景氣的時候，籍行業性裁員一起，建立末位淘汰機制。前者在操作上，企業可以從容的按部就班的實施變革，但推行較難；后者的優點是有行業范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起，同心協力，共度難關。因此，在考慮具體時機時，關鍵不是看經營的好壞，而是看上述的基礎工作做得怎樣；基礎工作做好了，時機就成熟了。
3、輿論導向問題：宣傳是需要統一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門來組織和實施，如人力資源部門。包括答疑、培訓；要引導企業上下用一種積極的態度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。
4、制度的落實問題：建立末位淘汰制度和配套的相應制度，如內部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。
5、文化的變革：企業上下，要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點人分配現有的蛋糕；推行末位淘汰的出發點，不能定位如此，而是要考慮到企業如何做大的問題，企業如何做強的問題，是解決企業價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。
6、建立沖突解決機制：企業設立相應的投訴渠道和調查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責和責任，確保工作能夠落實企業決策中心的精神；確保末位淘汰不發生激烈的反彈。
7、從核心崗位開始：在末位淘汰時，要注意區分主要矛盾和次要矛盾。因為末位淘汰制度是一把雙刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業務所決定的崗位，如銷售型的公司，象現代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術型的公司，研發崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發職位開始；服務型的企業，服務崗位是核心崗位，末位淘汰從服務崗位開始；生產型的企業，核心崗位就是生產崗位，末位淘汰就從生產人員開始。
有的企業末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業的人力資源管理工作。因為，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實。
同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。
另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業務能力的提升；核心崗位激活了，核心業務有改進，末位淘汰的效果顯現，能夠產生示范效益。
