一、 公司簡介
歐姆龍（上海）有限公司是位于上海浦東金橋出口加工區(qū)的日商獨資企業(yè)，致力于新型儀表元器件和材料、新型電子元器件、控制系統(tǒng)的研究、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售自產(chǎn)產(chǎn)品，同時提供系統(tǒng)集成服務(wù)、自產(chǎn)產(chǎn)品及歐姆龍集團產(chǎn)品的相關(guān)技術(shù)咨詢、維修服務(wù)和售后服務(wù)等。
二、 企業(yè)合并動因
公司是由原3家在金橋和張江的歐姆龍公司于2005年10月合并而成的，當(dāng)時約有800名人員，而目前人員規(guī)模已達(dá)到2300名。
企業(yè)合并是歐姆龍全球戰(zhàn)略和事業(yè)活動的所需，當(dāng)然，隨之就有大量設(shè)備和流水線的投資，如果缺少核心管理人員和研發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)人才，缺乏團隊合作精神，企業(yè)的核心競爭力就會受挫，最終將導(dǎo)致合并的失敗。
歐姆龍原3家公司雖都是歐姆龍集團的所屬公司，但工作習(xí)慣、氛圍、人力資源管理體系如薪酬福利體系等都不相同。例如，同樣的職位職責(zé)，但職位名稱不盡相同，反之亦然。因而當(dāng)時我們所面臨的挑戰(zhàn)是：
1. 如何能構(gòu)建一個能兼顧3家公司的差異又能適合新公司經(jīng)營戰(zhàn)略和運作需要的人力資源管理體系；
2. 如何能保留和激勵核心人才隊伍，使他們平穩(wěn)地跨入合并后的新歐姆龍（上海）有限公司，并迅速投入到新公司的工作中。
合并工作非常紛繁復(fù)雜，多項工作齊頭并進(jìn)包括經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、新生產(chǎn)廠房和流水線建立、研發(fā)體系的建立、組織架構(gòu)設(shè)計、生產(chǎn)線搬遷等。人力資源新體系的設(shè)計在規(guī)劃合并之初就被納入高管人員的議事日程，人力資源人員包括日本本社方面、日本駐在人員和現(xiàn)地相關(guān)人員都參與到合并項目周例會中，而且成立了包括高層、人力資源中、日成員和各職能部門骨干的人力資源新體系構(gòu)建項目小組，并聘請了翰威特咨詢公司來指導(dǎo)協(xié)助我們構(gòu)建新公司的人力資源管理體系的工作。就這樣，我們每個人都在擔(dān)心和復(fù)雜的心情中開始了合并前的準(zhǔn)備。
三、人力資源管理如何支持企業(yè)的合并
2005年2月初我們在翰威特咨詢公司的指導(dǎo)和支持下，開始了人力資源管理體系的建立活動，整個過程一直到6月初結(jié)束，項目獲得了CHINA STARFF 2005年度人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配獎。
翰威特咨詢團隊與我們共同合作，更給了我們很好的指導(dǎo)同時帶來了我們所需的人力資源管理的資訊。 他們的認(rèn)真坦誠和責(zé)任心以及職業(yè)人的精神給我們留下了很深的印象，也為體系的建立增添了信心和起了非常重要的作用。
翰威特與歐姆龍項目團隊共同從理解和探討新歐姆龍的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖著手，分析確立了實施新公司經(jīng)營戰(zhàn)略所必需構(gòu)建的核心競爭力和營造的企業(yè)文化，然后制定了未來3-5年的人力資源管理戰(zhàn)略和方針。在此基礎(chǔ)上，共同建立符合新的經(jīng)營需求的組織架構(gòu)。匹配新的組織架構(gòu)，所有職位的角色、績效和能力要求都進(jìn)行了重新設(shè)計或調(diào)整，相應(yīng)地又建立起體現(xiàn)新的戰(zhàn)略意圖和新的職位要求的薪酬和績效管理管理體系。
在確保日常工作開展的同時，項目團隊不斷努力進(jìn)行體系的設(shè)計工作。經(jīng)過5個月的艱苦的工作，終于在2005年6月順利地按計劃完成了組織架構(gòu)、職位、薪酬和績效體系的建立。之后，我們對所有管理人員和員工的進(jìn)行了溝通及新體系應(yīng)用培訓(xùn)，于2005年10月在公司正式合并的同時也順利地導(dǎo)入新的人力資源管理體系，實現(xiàn)了人力資源管理體系和經(jīng)營活動的無縫連接，確保了生產(chǎn)活動的正常開展。企業(yè)合并中常遇到的人事糾紛在這次合并活動中無一例發(fā)生，也未出現(xiàn)關(guān)鍵人才、核心骨干的流失。
四、企業(yè)合并的經(jīng)驗和教訓(xùn)
合并過程中最難的還是文化差異和以及對人力資源管理體系包括操作上的認(rèn)識差異。
首先是異文化差異，中國人的思維方法和同屬亞洲的日本人在文化思想及習(xí)慣上有些差異。
1． 在人力資源管理模式上的不同操作方式和認(rèn)識。
例如：中國員工向往不要在一家公司中工作一輩子，而是能平均每3~5年換一家公司等；而日本員工雖然近年來尤其是年輕員工跳槽的情況也在出現(xiàn)，但和中國的現(xiàn)狀還是不能相作比。有些日本駐在人員擔(dān)心對員工進(jìn)行強化培訓(xùn)后不久就流失，因而將業(yè)務(wù)內(nèi)容過于細(xì)分化，導(dǎo)致員工人數(shù)增多或能力強的員工感覺“吃不飽”，長期以往感覺無發(fā)展前途，產(chǎn)生離職的念頭。
2．步驟與細(xì)節(jié)上的作風(fēng)不同
日本人員在步驟設(shè)計上非常周到和細(xì)致，而若需要進(jìn)行重大決策時又比較謹(jǐn)慎。相反，中國員工在計劃上比較粗糙，但行動和決策上比較快速和大膽。所以，在新的人力資源管理體系設(shè)計過程中，有時會出現(xiàn)決策緩慢的情況。
3．人力資源系統(tǒng)架構(gòu)的不同
例如：在職位上升空間有限的情況下，我們采用寬級薪酬架構(gòu)鼓勵人員工在能力上的發(fā)展和績效上的提升，但有些中國員工和日本員工還是比較習(xí)慣于等級較多的傳統(tǒng)架構(gòu)。另外，我們將薪酬與市場相比，以建立具備相當(dāng)競爭力的薪酬體系時，由于日本當(dāng)?shù)貑T工長期留在一家公司，所以少數(shù)人員不理解薪酬市場調(diào)查的意義。
其次是合并前后對管理操作模式的認(rèn)識度差異
1．特點和管理模式的不同
從公司建立的歷史上看，有2家已有十年的歷史，另1家才2年；從原性質(zhì)上分，其中2家是獨資，1家是合資；從類型上區(qū)分，2家是生產(chǎn)技術(shù)類，1家是技術(shù)類；而從地點上看，原2家在金橋，而1家卻在張江。各自數(shù)年的事業(yè)活動模式，在積累了很多管理和工作經(jīng)驗的同時，養(yǎng)成了各自的工作習(xí)慣。由于原先的公司規(guī)模較小，數(shù)十人，或數(shù)百人的規(guī)模，而在半年中突然發(fā)展到了約2000名以上，原先小規(guī)模企業(yè)的和現(xiàn)在較大規(guī)模的嚴(yán)格的制度流程式的操作上出現(xiàn)了部分干部和員工的不適應(yīng)現(xiàn)象。盡管我們曾做過大量的相關(guān)培訓(xùn)，但總會有一些問題出現(xiàn)而需要改善的方面。
2．人力資源部門和部門的職責(zé)
由于以往較小的公司時期，人力資源部門會攬下大部分人事相關(guān)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，比如：部門員工的人事糾紛，相關(guān)指導(dǎo)和處理等等。然對部門干部進(jìn)行了人力資源管理的培訓(xùn)，但還是存在著部門領(lǐng)導(dǎo)是業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和組織執(zhí)行者，人員管理以及部門內(nèi)的人事糾紛都有人事部門負(fù)責(zé)處理的習(xí)慣，雖然意識和操作上在不斷的改善努力，但人力資源部門如何能更好地為部門和員工服務(wù)，和部門經(jīng)理又如何能夠管理好自己的員工隊伍，我們都需要努力。
3．語言交流的障礙
雖然公司內(nèi)在各部門都配備了翻譯，但從中文到日文的翻譯中，翻譯先要充分了解和理解內(nèi)容，比如：勝任能力模型等。因為一般來講各部門上司中駐在人員相對較多，所以翻譯必須非常清楚自己所在翻的內(nèi)容和包含的意思。為此，我們在一些討論或培訓(xùn)中讓翻譯一起參加。
如此合并背景等的不同，給人力資源管理活動的推進(jìn)也帶來了眾多的復(fù)雜性因素，
例如：績效管理推進(jìn)等。為使建立的人力資源體系能很好得很運作和改善，我們采取了了以下措施：
1．召開由部管理人員參加的年度人力資源體系實施總結(jié)會議和新年度績效目標(biāo)的落實交流會議，確保各部門對公司目標(biāo)有共同的理解及各部門間的協(xié)同效應(yīng)；
2．對新員工在入社時就說明人力資源資源體系如績效管理等；按季度進(jìn)行員工和上司的績效管理面談指導(dǎo)和跟蹤；每半年進(jìn)行考評并將結(jié)果通過分析最后到經(jīng)營戰(zhàn)略會議上整合；包括有駐在人員常駐時也會進(jìn)行不定期的相關(guān)人力資源資源體系的說明。
3．通過年度勝任能力模型的運作和勝任能力考評，分析公司的核心競爭力并反饋到公司經(jīng)營管理層以及在培訓(xùn)規(guī)劃和實施中。
4．進(jìn)行薪酬和績效體系的定期年度維護和改善；例如每年請翰威特進(jìn)行市場薪酬調(diào)查和診斷，并根據(jù)市場變化及時作出相應(yīng)的調(diào)整，更好地激勵核心干部和專業(yè)人員等；每年結(jié)合事業(yè)活動目標(biāo)和課題，以及問題點而進(jìn)行改善和改革。目的是希望更能提高活用性和可操作性，發(fā)揮更大的作用。
5． 導(dǎo)入相應(yīng)的人力資源管理軟件系統(tǒng)，讓員工能通過系統(tǒng)了解和熟悉職位要求，勝任能力模型，和績效管理體系和績效目標(biāo)達(dá)成情況。系統(tǒng)還包含了勝任能力評估、培訓(xùn)、員工信息和職業(yè)生涯發(fā)展等內(nèi)容，為幫助員工理解人力資源管理體系創(chuàng)造了便利條件。
在合并中來自不同實體的人們認(rèn)識和操作上的差異必然存在。但對人力資源管理而言，根本的原則在于將大家的關(guān)注點聚焦在新公司的未來，一切管理操作都要摒棄各自的“小家’ 利益，而圍繞新公司的戰(zhàn)略實施，從而創(chuàng)造多贏的結(jié)果。在企業(yè)合并時，與戰(zhàn)略匹配的人力資源管理運作對人才確保，吸引優(yōu)秀合適人員和降低人員流失起到了尤為突顯的作用。
體系建立的成功運作為我們下一步的改善帶來了信心，也為我們?nèi)肆Y源部門成員本身的專業(yè)能力提高和視野擴大帶來了機遇，與翰威特咨詢公司長期的合作伙伴關(guān)系使我們時刻了解到優(yōu)秀跨國企業(yè)實踐，由此激勵歐姆龍不斷追求卓越人力資源管理。
歐姆龍（上海）有限公司
管理統(tǒng)括部長兼人力資源部長
顧虹芳
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