2018年只剩最后一個月了，這一年可謂危機重重，熱點一個跟著一個，吃瓜群眾肚肥腸圓，企業公關忙得不可開交。滴滴兩起順風車命案，D&G辱華風波等對社會負面影響極大的事件嚴重傷害了公眾的安全感和感情；某些五星級酒店被拍，某東老大美國被捕雖不傷及所有人，但仍然引發了大量的思考：這些看似習以為常的“潛規則”難道就是應該的？
戶外旅行與營地教育圈也發生了一些影響較大的事兒，懶貓旅行被卷入泰國普吉島沉船事故；北京趣動旅程夏令營教練猥褻兒童丑聞給風口上的營地教育產業一個不容小覷的傷害；層出不窮又資格不詳的營會高空作業危險操作也是讓從業者憤慨不已國慶貢嘎的一場大雪引發千人大撤退；自媒體投訴維權也極大地考驗了四川數家俱樂部的應對能力；同樣應戰自媒體的還有風頭正勁的旅游平臺馬蜂窩；就在本文審稿時，又傳來了云南雨崩村失火燒毀數家客棧，入住的團隊緊急逃生這樣的突發事件……
這些新聞只是吃瓜群眾的餐后水果，而各位從業機構的管理者卻不僅要從一個個案例中觀察處理方式、事件走向，更要評估各大機構的應對措施對業務的影響，因為誰也難保這些事不會發生在自己機構身上。
前車之鑒是非常寶貴的財富，今天我們就來分析一下，當機構面對這樣的重大危機時，怎樣應對才是科學的，從而讓突發大事件的影響降到最低，讓業務持續進行。
危機處理哪家強？
得益于媒體的發展，我們可以迅速及時地了解熱點事件的走勢。在這里先和大家一起梳理一下以上提及的圈內這些熱點事件的走勢及處理措施。所有信息來源于涉事機構的官方消息或權威官方媒體消息。
由于細節信息掌握不足，我們不能詳細梳理每個案例的具體處理方式，也無法評估事件發生后機構的業務究竟受到了多大的影響，以上只是從公開的信息來總結出個人觀點，筆者的看法也不能保證就是最正確和客觀的，相信我們的讀者都有自己的價值判斷。
危機的分類與應對
危機發生都是事出有因的，一般也會引起正常運營的中斷。具體到戶外旅行行業，常見的危機中斷總結如下：
雖說意外與危機的發生是小概率事件，但如果隱患存在，在大量的樣本中發生意外和危機幾乎是必然的。海因里希法則的1:29:300法則就說明了這一點。
（注：海因里希法則，是美國著名安全工程師海因里希提出的1:29:300法則。這個法則意為:當一個企業有330起隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，另外還有一起重傷、死亡或重大事故。這一法則完全可以用于企業的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件輕度的事故，還有300件潛在的隱患。）
但是事先預防措施不是本文討論的重點，本文的主題是假設危機已經發生，我們該如何處理。下圖是筆者所梳理的危機應對通用流程，供大家參考。
危機公關：必不可少的關鍵環節
出現危機，一般來說，影響范圍決定公關的范圍。根據公關范圍，大致可以分為三個級別：
一級公關：
公眾通告——涉及到公眾、媒體等利益不相關方的溝通。
二級公關：
客戶溝通——不涉及公眾的，僅對客戶和利益相關方(如家屬)所做的溝通。
三級公關：
內部通知——不涉及客戶和公眾的，僅是內部用來統一思想和協調行動所做的溝通。
當事件定性為“危機”時，其影響一般都涉及公眾關切。所以一般情況下，一級公關都要涉及，而且一級公關往往最影響事件的進展。大多數官方媒體針對熱點事件，都會尋找官方的可信來源，比如采訪機構負責人，或者借助官方賬號的聲音來進一步擴散和發布。因此，三級公關要先于二級和一級，直白點說就是，在對外界發聲之前，先要內部統一口徑，規定好誰能對誰說什么，怎么說。
近日的五星級酒店被曝衛生清潔問題，就有兩個品牌沒有及時規范員工的行為，員工私自公布曝光人的護照信息，內部口徑又不一致，有人將此截屏公開，從而讓酒店陷入更大的被動中。
敏銳的管理者，應當對任何行業內的相關熱點具有捕捉能力，并評估對自身機構的影響，及時進行內部公關，規范員工言行，才能避免引火上身。
由以上幾個影響較大的案例我們也可以看出，在危機發生后，恰當的公關方式可以迅速止住事件的進一步發酵，甚至可以為機構加分。危機公關的風格多樣，筆者總結為以下幾種：
透明人：坦坦蕩蕩告訴公眾發生了什么，及時公布企業所采取的措施。這種方式一般是效果最好的，也能避免或者杜絕謠言進一步產生和擴散。
擠牙膏：輿論強烈要求了什么，才簡單回應什么，被動應對，讓人感覺不到誠意，也會給謠言的生長留下大量的時間和機會。
聾啞人：裝聾作啞，不作為。一般適用于比較特殊的機構，比如擁有壟斷地位的，或者徹底放棄公眾形象和業務機會的。
甩鍋俠：最好出事的是臨時工、供應商、合作方，極力撇清自己的關系。甚至說賬號被盜，手機被黑等，在信息時代這是最糟糕的應對方式。
其中最不可取的就是“甩鍋俠”，將責任推給臨時工或者被盜的賬號都是會讓事件進一步惡化的措施。D&G就是個活生生的反例。機構發生負面的事情時，承認管理問題，深挖體系漏洞，才能真正地起到防范作用。
2017年海底撈對后廚衛生曝光事件的處理可供參考。
過渡方案：要快，更要穩
當機構面臨危機時，業務或多或少要受到影響。只要危機不是毀滅性的，受影響的部分，總有恢復的一天，在恢復正常以前會有一個過渡期。處于過渡期，有三件事要做：
首先，要根據影響面的大小，劃定處于過渡期的范圍，是局部過渡還是全面過渡。
其次，制定過渡期詳細方案。
最后，實施比平時更為頻繁的目標接近性監測和改進措施。
我們都希望過渡期越快越好，但也不能盲目求快，否則可能根本沒法補上漏洞。滴滴之所以會爆出兩起順風車命案，主要原因就是第一次命案發生后，并沒有引起足夠的重視。所以過渡期要在“快”和“穩”之間找一個平衡點。首先應該“穩”，然后在平穩過渡的前提下，盡可能快速恢復正常。
業務持續性管理：企業管理的“消防演習”
危機，對于企業而言就相當于一場火災。我們不僅要學習防火知識，更要備好滅火器，以及經常參加消防逃生演習，這樣才能在萬一發生火災時增大存活概率。我們不能抱著僥幸心理，想著災難不會發生在自己身上，而要對任何災難的應對都有自己的一套應對方法。
業務連續性管理體系(BCMS)基于全球應用最廣泛的管理體系標準ISO9000系列建立，在國際上也已實施多年，對應的標準號為ISO22301，中國也在2013年采用該標準并發布國家標準GB/T30146。
該標準的管理理念于2004年就已經進入中國，能對潛在的危機加以分析，幫助機構確定危機對運營造成的沖擊和影響，并提供一套有效的管理機制來減少危機事件造成的損失，在業務中斷的前、中、后期采取相應的措施， 使其對業務的影響最小化。
業務持續性管理是需要機構最高層推動的管理活動，一個好的管理框架能夠讓企業有足夠的能力來應對不同的事件。對于危機的準備不是浪費，而是讓業務的經營更加可靠。作為一個客戶信賴的機構，業務持續性管理是必須的考慮。
相信，這些道理各位都懂，要不要去做些什么，取決于你是否重視。
很多人會說，我們給所有的活動都購買保險，不就行了？
我的答案是：行，但是不夠。保險只是對出現意外后的一種損失轉移，而業務持續性管理是一個體系化的完整框架。說簡單點，如果你的機構面臨的是名譽損失，保險是解決不了的。而且，就算你有保險，如果賠付不及時不得當，或者只是讓保險公司去處理賠償，自己的機構卻沒有其他作為，也極有可能影響未來的業務。
前兩天的邏輯思維里，羅振宇分享了宇航員“死亡模擬”的訓練。這樣的訓練有什么意義？意義在于讓宇航員設想這樣的場景，熟悉災難，直面死亡，從而減輕對死亡的恐懼。通過這樣的訓練，也可以讓宇航員在發生意外時，妥善處理一切，避免更大的損失。其實這也是他們維持自己的“業務”能夠持續的一種管理措施。
結語
業務持續性管理是風險管理的重要一環，也是企業生存的兜底紅線。預防措施再完善，企業運營再順利，也難免碰到一些小概率大影響的事件，而業務持續性管理則是在假設危機發生的情況下，讓管理層甚至全員都有心理準備，有條不紊地處理危機，讓公司業務能盡量少受影響地運營下去，這種能力一般發揮在生死攸關的時機，很可能決定了公司的存亡，所以作為機構的經理人，一定要有這方面的意識。
文 | 樂豬
