一、大投行運作大勢
在超級產融結合的投行模式中，集團的母公司扮演以下四個角色中的一個或多個，以此角色為主把集團捏籠在一起，進行集團化運作。
圖1 大投行型發展模式
集團公司在建立資本運作平臺的時候，考慮將母公司打造為大投行角色。母公司的主要行為動作是：構筑聯盟與合作網絡、集合資金的投資行為、作為孵化器的行為、中介行為、資本運作主導行為。集團公司要將精力聚焦與建設自身的大投行功能，必須形成長考，做好以下四件事情：
1、孵化器，子公司做新產業，以及發現新增長點，觀察新業務。
2、所有子公司做并購、借殼、IPO、資產證券化的輔導者。
3、母公司是個類基金，把所有的內部可管理的資金進行高效配置和管理。比如拿出去做股權投資、風險投資。
4、母公司是債務重組、資產重組的直接操盤手。
類基金運作者——母公司并不一定擁有基金，而是通過資金頭寸集中能力，通過整個集團的人脈和所建立的資源進行股權，風險等類投資，1）獲取騰挪轉移的收益；2）給集團帶來新收益空間；3）打開運作空間；4）用此類方式協助和強化子集團的實業運作。寧波的雅戈爾集團曾經在這方面有過很好的嘗試，當然早些的華晨集團在這方面也有出色的表現。
泛投行——母公司建設和發揮投行角色：1）母公司構筑外部投行合作平臺；2）母公司為旗下各個子公司的資本運作進行中介服務；3）為旗下子公司的資本運作進行指導和協作；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之間通過投行模式進行合作推動。中信集團已經把母公司作為泛投行的價值發揮到很大。
戰略增長點發展孵化器——母公司通過風險投資，并購，對外中介服務等工作服務于集團的戰略性增長，承擔子公司的資本運作類戰略的執行任務，發現和改造子公司價值鏈。英特爾的風險投資基金專門投資那種消耗英特爾芯片的下游應用型企業。當然，華源集團曾經在這方面很有建樹。
外部的產業整合推動者——母公司通過扮演多種資本運作推動者角色，最終服務于子公司的產業整合，服務于子公司的核心戰略，服務于子公司和外部利益相關者之間新利益關系的構筑。德隆集團，復星集團都是這方面的高手。
圖2 母公司新型發展模式
企業在確定發展模式時，必須注意要有序分步進行，在形成自己的獨特競爭力的同時，盡可能降低風險。
1. 先形成一定規模—形成影響力
2. 再發展多元化－影響力換綜合實力
3. 縮核做大幾個主業－綜合實力換發展
4. 再回頭發展多元化－影響力換擴張
二、國外典型投行運作
首先，我們看看國外幾家著名投行的運作模式。
01
黑石的超特色運作
黑石集團的歷史不過20多年，但已經經歷了從創立到繁榮、再到調整的整個企業生命周期，從中可以找到投資行業的整個發展縮影。
它運作的核心理念是通過集團資產管理平臺創造出色的投資業績；在現有的投資基金業務中增加所管理的資產；通過設立新的投資基金擴大資產管理規模；在基金中增加自有資金投資；發展咨詢業務；進入新的業務領域。
黑石集團長期發展過程中所堅持的四大經營特色是黑石集團區別與其他同行的主要方面，也是黑石集團經營過程中留下的寶貴經驗財富。
圖4 黑石的經營特色
黑石集團經營管理著主要的四大業務模塊，均為高價值創造性模塊，也是黑石集團長期持續高成長的根本。
圖5黑石集團業務板塊
黑石集團的核心競爭力為：世界領先的另類資產管理者；世界上最大的公司私人股權投資和房地產對沖基金之一；多元化全球化的投資平臺；良好的投資回報記錄；良好的投資者關系；金融產業發展的巨大空間；與企業保持著良好關系，擁有專業化的投資專家；上下利益始終保持一致；投資咨詢專家獨特的咨詢視角。與機構投資者的長期合作關系；作為上市公司吸引普通投資者的優勢；與大型投資銀行和金融中介機構的合作伙伴關系；與高層管理者的良好關系；與龍頭企業建立合作伙伴共同投資。
02
杠桿收購之王KKR
KKR集團，老牌正宗的杠桿收購天王，金融史上最成功的產業投資機構之一 全球歷史最悠久也是經驗最為豐富的私募股權投資機構之一。其運行機制如下：
圖6 KKR業務運行機制
KKR集團投資模式總結出一套極為典型的操作程序，成為集團投資操作的一個標準。
圖7 KKR業務操作程序
三、國內大投行進化之路——復星投行模式
我們再來看下國內投行的運作案例：復星集團母公司的投行運作模式
復星集團認為母公司就是大的投行，主要任務包括：一，由母公司集中各個子公司的閑散資金，進行優化配置，在各個子公司之間進行資金調度；二，對外進行投資并購，并將收購的較好的企業單獨培育上市，不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。三，由母公司給子公司的并購、上市、借殼、重組等提供中介服務。
在對中國發展的深度把握上，復星向李嘉誠的和記黃埔、通用電器及巴菲特的伯克希爾.哈撒韋公司學習，經過兩次創新，將產業、資源、管理和資本納入到專家管理團隊為核心的版圖上形成集團的經營模式，持續鍛造投資、融資、優化運營三大價值鏈持續推動集團不斷成長，并構建自身核心競爭力。
圖8 復星“融資、投資、優化管理”+“企業家團隊”的經營模式
圖9 復星“融資、投資、優化管理”的原則
復星通過投資協會行使資產管理和服務功能，并從制訂戰略規劃、嚴格預算和財務管理體系以及加強績效考核等三個方面構建科學嚴格的管理體系。
圖10 復星投資協會的資產管理及服務功能
具體運作的特點基本與GE較為類似：通過獨立法人管理、優選管理團隊、統一財務控制三方面入手，開展對新興的高成長性行業投資，為集團貢獻源源不斷的現金流。
圖11 復星“類PE”的資本運作形式
未來復星的發展要從國內向全球展開，參與到全球的產業鏈整合過程中，利用產業組合和橫向戰略，將集團戰略版圖擴張，形成新的競爭機制，提升自身的產業控制力。
圖12 投控性集團未來趨勢
在從投控型集團，向全球化投資平臺發展的過程中，要求復星集團的管理上格局，治理上水平，產業控制力上臺階。強化復星投控型集團的市場地位，在已有的品牌、產業基礎、經驗、社會資源的基礎上，擴大集團的經營范圍。與世界投控的強者實現強強聯合，參與到全球化的產業整合中去。不但為自身，也為被管理的企業，在世界版圖上謀一席之地。
復星的大投行模式走過了一段創業、蛻變到再出發的過程。
01
重重顧慮下的思路轉變
回溯到2004年，當時復星集團已經在多個實業領域耕耘多年。是否進入金融領域考驗著郭廣昌對于復星的戰略布局，當年適逢德隆系崩盤，這給了復星這樣的民營企業一個前車之鑒。當時任復星集團副董事長、副總經理的梁信軍(現任復星集團總裁)曾向記者坦言，將收縮在金融領域的投入，專心做好實業。他說，在產業資本與金融資本混合發展上，市場上有過不良先例，如挪用保證金、操縱股價等，投資者利益受到侵害，所以監管層和投資者都有反對參與金融業的聲音。時過境遷，在2009年業績發布會上，復興集團董事長郭廣昌向記者坦言：“中國老百姓財富積累呈現幾何級增長，金融業市場需求很大，再加上復星已有投資能力，金融服務業對復星來說是戰略性核心業務，管理層會積極尋找更多投資機會。”
在半個月后，郭廣昌完成了對金融版圖中的證券業的騰挪。成立的復星控股因為控股類公司在大陸不能上市，所以它到香港上市募集資金140億。復星控股下分別有復星地產（中國地產行業前十大公司之一）、復星醫藥、招金礦業、德邦證券、復星鋼鐵（分別持有南鋼股份和建融鋼鐵），以及零售板塊。零售板塊包括友誼、聯華和豫園商城，復星控股是友誼和聯華的第二大股東、豫園商城的第一大股東。其他還包括一些小產業比如傳媒等。今年4月10日，豫園商城(600655.SH，復星集團持股17.3%)公告稱，所持32.73%德邦證券股權被上海興業投資發展有限公司拍得。而事實上，上海興業投資發展有限公司正是德邦證券的第一大股東，其實際控制人和法人代表是郭廣昌，這也使得該公司擁有德邦證券的比例進一步提高。
02
主業加投行模式
復星控股的角色就是主業加投行。復星認為母公司就是大的投行，主要任務包括：一、由母公司集中各個子公司的閑散資金，進行優化配置，在各個子公司之間進行資金調度；二、對外進行投資并購，并將收購的較好的企業單獨培育上市，不能上市的以三至四倍的市盈率出售給自己下屬的上市公司。三、由母公司給子公司的并購、上市、借殼、重組等提供中介服務。因此業內普遍地把復星的模式歸結為主業加投行，而這種模式目前已經蔚然成風，成為很多集團母公司推動下屬子公司發展的一種重要的手段。一般持有4家上市公司叫做系，而目前復星作為第一大股東持有的上市公司超過15家，已經形成一個非常大的系了。
03
德邦證券——復星超級產融結合邁開大步伐
在全國各類證券公司中，德邦證券的規模不算大，在全國僅有12家營業部，但其投行業務發展強勁，特別是在鋼鐵、醫藥、化工等領域已經實現私募融資約40多億元(截至2008年末)。自2003年成立至今，德邦證券的盈利能力也是復星緊抓的重要原因，在7年資本市場牛熊交替的時間里，德邦證券一直在盈利，2009年的凈利潤超過了1.8億元。
盡管這樣的盈利規模僅僅是整個復星系的一小部分，但外界普遍認為，德邦證券若成功上市雖是復星系投資成功的“一小步”，卻是復星系進軍金融業的“一大步”。郭廣昌把復星的投資原則和策略概括為“伯克希爾”和“通用電氣”的結合，但與后兩者相比復星“尚無擁有低成本的穩定的資金來源”，這使得郭廣昌不得不把戰略觸角伸向金融業。如果說以前復星注重產業資本內部上下游整合的話，未來復星很有可能向超級產融結合的“財閥式”集團發展。
學界對于“財閥”的定義一般具有如下特征：緊密家族企業、企業經營廣泛、旗下擁有金融業、集團內部交叉持股嚴重、與政府關系良好。如此看來，由于復星管理層尚屬年輕，除“緊密家族企業”條目不符之外，其他條件已經初步具備“財閥”特征。
復星系旗下的礦山、鋼鐵、房地產三大板塊具有產業鏈條上下游的互補性。復星近年來在超級產融結合方面進行嘗試，而德邦證券恰好是突破口。
根據公開披露的情況，德邦證券已經成立了與復星集團業務相銜接的工作小組，定期或不定期地與集團相關業務部門和企業實現有效溝通和資源共享。對接的部門包括經紀業務、投行業務、固定收益、資產管理業務等。其中，成功對接的項目包括豫園商城公司債、復地公司債、南鋼企業債等。這些企業均是復星系旗下持股公司，意味著通過德邦證券，完成了向復星系旗下實業輸送資金的目的。
04
永安保險——復星二次金融號角
完全掌握德邦證券之后，在實業領域多元化投資的明星民企上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱“復星”），再一次將目光投向金融行業。
復星集團這一次的目標是國內惟一一家總部設在西部的財險公司——永安財產保險股份有限公司（簡稱“永安財險”）。盡管擁有當地政府的大力支持，但永安財險仍處于虧損狀態，其經營和內部管理存在的問題也一直為業界所詬病。2007年12月，復星集團通過旗下的復興醫藥、復星產投、復星工發三家公司出資4.69億參股永安保險，總持股比例達14.6%。復興通過持股永安保險，正式介入保險行業。
據了解，永安財險正在實施“三步走”戰略，要在不斷充實資本金，使公司償付能力與發展規模相適應的基礎上，5年內實現由單純的財產險公司向保險集團公司轉變，基本完成在全國范圍內的機構布局，形成覆蓋全國的機構網絡，并組建產險、壽險、資產管理等子公司，實現保險多元化經營。同時，要進一步推動股權結構多元化，整合集團內部資源，發揮協同效應，實現持續盈利，為集團整體上市做好準備。
總體評價
復星能夠在二十年間，一躍成為民營企業的翹楚，與其強大的資本運作能力密不可分，其“投資收購+資產證券化”的模式更需要集團內部強化融資能力，引入超級產融結合模式后，可以使復星所投實業和金融產業協調發展，相得益彰。
