作者：彼得·霍金斯
個人教練的服務對象是個人，關注領導者自身能力或品質的提升，卻不一定能促進整個團隊的發展。而團隊教練的服務對象是團隊，其目的是使整個團隊受益，讓團隊中每位成員的能力和品質都得到完善。
作者提出了系統性團隊教練，指出系統性團隊教練是一個過程，無論團隊成員是否在一起，團隊教練都是與整個團隊一起工作，幫助團隊提升大家的集體績效以及彼此合作的方式，并幫助大家提升集體領導力，更有效地調動所有重要的利益相關者，共同進行更廣泛的業務轉型。
系統性團隊教練關注的是系統背景下的團隊，不僅支持團隊內部發展，還強調與團隊外部利益相關者的聯結，以此提升整個團隊的集體績效。
如果說個人教練是通過干預個體來提升團隊績效的，即改變個體，進而改變團隊。那么，團隊教練則在認同個人影響團隊績效的同時，更加強調團隊作為一個整體對于個體的巨大影響作用。
作為助力團隊發揮無限潛力、提升績效的團隊教練，應具備如下的關鍵核心能力：
1、幫助團隊找到自己的定位
2、幫助團隊明確自己想要實現的目標，以及為什么要實現那樣的目標
3、幫助團隊接受自己不能做或不應該做的事情，并理解自己“所能成就的潛力”
4、幫助團隊了解其關鍵的工作方式
5、幫助團隊獲得創造力
6、幫助團隊提升集體適應能力
7、幫助團隊監控自己的進展
在此，作者提出了團隊教練的5C模型，幫助打造高績效團隊。
一、委任
對于團隊來說，如果想要成功，就需要從建立團隊的人那里獲得清晰的委任。這包括清晰地團隊宗旨，以及明確的用來評估團隊表現成功與否的標準。
良好的委任包括：
1、目標
2、資源：人員、資金、行政、技術、場地等
3、信息
4、教育：學習及發展
5、定期、及時和適當的反饋
6、技術及流程上的支持
二、明確
即明確團隊共同努力的方向。這個共同努力的方向，是整個團隊認為很激勵人心、同時也只能通過合作來完成的挑戰性任務。團隊還需要制定出自己的使命和團隊章程。
使命包含團隊的：
1、宗旨
2、戰略、目標
3、核心價值觀
4、成功的愿景
5、工作協議及約定
6、角色和期望
7、關鍵績效目標和指標
三、共創
為了讓美好的想象成為現實，讓績效產生有益的影響，團隊要欣賞性地留意到團隊何時運轉良好、發揮了一加一大于二的作用，同時，也要留意并中止自己的消極模式、自我的限制性信念及假設。
四、聯結
只有當團隊集體和個人與所有關鍵利益相關者進行聯結，并建立起密切的合作關系，團隊才會創造不同。團隊只有通過采取新的方式，來轉變與利益相關者之間的關系，進而調動他們，才能驅動團隊自身以及所在組織績效的提升。
團隊可以用來廣泛的系統進行聯結的三種重要策略：
第一，大使策略。將團隊所做的事情對外進行宣傳，提高知名度和美譽度。
第二，偵察和調查策略。關于客戶、競爭對手、合作伙伴、投資者、監管機構和社會大環境，有哪些事情正在發生和改變，以及這些改變會給團隊帶來什么樣的機會和威脅。
第三，合作策略。與組織內部及外部的其他團隊建立并維護良好的合作關系，相較僅僅依賴自己的團隊而言，與其他團隊合作可以為團隊的利益相關者提供更大價值。
影響團隊績效的，不是外部溝通的數量，而是外部溝通的類型。
五、核心學習
團隊需要后退一步，反思自己的績效和各種流程，鞏固所學，為下一周期的工作做好準備。同時，核心學習還關注支持和開發每位團隊成員個人的表現和學習。
成功團隊致力于團隊成員的成長以及團隊的長期存續兩大成果。
這兩項成果由以下幾項核心要素達成：
1、社會支持
2、團隊沖突解決
3、對團隊成員學習和發展的支持
4、積極的團隊氛圍
總之，可以用下面這幅圖對5C模型進行概括。
對于團隊教練而言，則需要關注下面這幅圖的內容。
首先，團隊教練關系以下幾個方面問題：
第一、委任
1、團隊為誰服務？團隊受命于誰？
很多時候，團隊弄錯了服務對象，比如，把目標、績效視為一切。
2、如何與更廣泛的組織目標相一致？
脫離了大組織或更多利益相關者，則團隊只是在獨孤求敗。
第二、明確
1、團隊的努力方向和核心目標是什么？
2、團隊是否清楚自己的角色和工作流程？
第三、共創
1、團隊成員在相互合作、人際關系，及團隊動態管理處于什么狀態？
2、如果發揮出團隊每個人的潛能，實現一加一大于二的效果？
第四、聯結
1、在整個系統中，你的團隊與其他團隊，及主要利益相關者是如何合作的？
2、如何發揮出利益相關者的最大價值，實現團隊更好的發展，從而帶動雙方、甚至是各方發展？
第五、核心學習
1、從團隊經驗與發展自我學習的角度來看，你們團隊的學習能力如何？
2、如何確保團隊及團隊中的個人，不斷學習，始終向前發展？
3、關于委任，學習如何讓委任與團隊角色形成特質
4、關于明確，學習了解個人價值觀和風格，一起構建共同特質
5、關于共創，學習跨行業的關系建立特質
6、關于聯結，學習與主要利益相關者共同建立并測試特質
其次，團隊教練的流程如下：
第一，團隊統一認識
1、與領導達成協議
2、召開團隊會議，概述團隊教練內容和研究項目
第二，教練前的評估
1、訪談
2、風格類型評估
3、團隊診斷調查評估
4、參照標準檢測，以識別當前的優勢和差距
第三，非現場團隊
通過愿景、使命、目標、利益相關者期望、成功實施、價值觀等，創建協同、
第四，團隊教練會議
1、跟蹤進度，促進對話
2、示范教練等
第五，再次評估與回顧
1、重做團隊測評和團隊討論
2、總結教練成果
3、回顧學習要點和收獲
最后，從團隊管理者發展到團隊教練的四個階段：
第一階段，團隊管理者。管理和匯報各自的職能。聚焦于團隊成員的管理，關注于團隊個人關鍵績效指標。
第二階段，團隊領導者。將各自的職能目標與整體宗旨和目標協調一致。聚焦于共同的目標，關注于團隊和組織目標之間的關聯。
第三階段，團隊協調者。與同級及利益相關者通力協作。聚焦于內外部聯結，關注于團隊關鍵績效指標及個人對團隊的貢獻。
第四階段，團隊教練。對公司和團隊目標承擔集體責任，對外代表團隊整體。聚焦于發展團隊能力，關注于團隊發展目標。
需要留意的是，團隊從來都不是一成不變的，在當今世界，團隊成員持續變化，所以這四個階段也從來不是簡單地按順序發生，團隊領導者一旦具備所有四個階段的技能，就需要學會游走于期間，根據情況運用適當的工作風格。
作者用5C模型，闡述了團隊管理的五大方面，同時，借助團隊教練的幫助，加速團隊的績效提升。
在實際的團隊管理中，無論是否有教練這樣的角色，筆者建議都需要有教練的思維，用思維引發行為，從而將團隊帶領到一個新的高度。
