很多優秀的公司都已經認知到，在環境復雜多變的情況下，高管團隊的核心挑戰不再是“戰略/Strategy”這個名詞，而是“Strategizing”這個動名詞。換句話說，就是要“不斷地調整戰略”。
但一個高管團隊認識到這一點還是遠遠不夠的。高管團隊還需要有好的思維框架和方法去做好Strategizing。
如何Strategizing？首席組織官給大家提供一個簡單的思維框架/方法論。
所謂的Strategizing，就是時不時擰擰這四個螺絲：業務戰略、組織策略、使命愿景、價值觀。這四個螺絲是相互影響的。它們之間的相互關系如下圖：
在這四個螺絲中，“業務戰略”相對比較容易理解。業務戰略一般包括了發展戰略、競爭戰略、運營戰略，回答何處競爭、何時競爭、如何競爭的問題。
在這四個螺絲中，“組織策略”相對最難理解。什么是組織策略？簡單的定義就是“戰略性組織能力&文化的選擇”。說得復雜一點是這樣的：“幾項相互整合的戰略性組織能力&文化的選擇、界定及相應的關鍵舉措”。
拿動物的進化來打個比方。比如，對于一個獵豹來說，其“戰略性組織能力&文化”就是速度及爆發力（這樣能抓到羚羊吃），還有能上樹（這樣能躲避獅子和鬣狗）。而對于羚羊來說，其戰略性組織能力文化是速度及耐力（獵豹最高速度快于羚羊，但獵豹無法長時間保持高速，而羚羊可更長時間保持速度）。另外，羚羊還有幾個戰略性組織能力&文化：可以吃草，把草轉化為能量；繁殖能力很強（這樣即使被獵豹和獅子吃了一些也沒事）。
這“四個螺絲”的思維框架可以解釋很多高管團隊在Strategizing過程中的現象和問題。下面簡單描述幾個。
高管團隊不斷更新戰略，但實際上只是在不斷更新“業務戰略”，然后就經常性地埋怨“戰略是對的，就是執行力不行”。實際上，所有沒有切實可行的“組織策略”支撐的業務戰略全都是空中樓閣。
高管團隊做“使命愿景價值觀共創”，只根據“使命愿景”就迭代出一些“理想價值觀”，然后就要求人力資源部去“文化落地”。實際上，價值觀不能只從“使命愿景”那里產生。“業務戰略”和“組織策略”對價值觀的影響是根本性的。比如，你在業務戰略上從To C擴展到To B和To G，你公司的組織策略以及價值觀是要發生很大調整的，公司的使命愿景也可能需要迭代。
很多公司的愿景里面只有業務愿景，甚至業務愿景的描述歸根結底就是一個字：大。愿景里面沒有組織部分，組織成員為什么要為這個愿景奮斗？難道就是為了幫助老板稱王稱霸？愿景要給組織成員一個“價值定位”，或者說“組織愿景”。而這個“價值定位”或者說“組織愿景”，就決定了組織策略中的很多內容。
有些高管團隊的邏輯是：先定業務戰略，根據業務戰略決定組織上干什么，把組織工作實際定位為業務戰略的一個附屬。想一想，如果是這個線性邏輯，當業務戰略不清晰的時候，組織工作是不是都沒法做了？絕對不是。實際上，當業務戰略不清晰的時候，組織策略和使命愿景反而是破局的關鍵。
先有價值觀還是先有使命愿景？很多人會不自覺地認為是使命-愿景-價值觀這個先后順序（因為口頭表達上就是這個習慣性順序）。實際上，大部分公司在相當長時間里都沒有什么明確的、給員工帶來意義感和興奮感的使命愿景，更多是靠短期目標和共同價值觀凝聚在一起的。大家在一起干出了一些名堂，吸引了更多元的高管，有了更高的追求，這種時候就逐漸產生了對使命愿景的需要。這就是一個比較普遍的由技入道的方式。當然，確實也有一部分創始人確實在做公司之前就有了相當明確的使命愿景，然后由道入技。
一些創始人認為“使命愿景價值觀這些事情比較虛”，所以就沒有重視。這種現象的背后的重要原因就是他們沒有把業務戰略、組織策略、使命愿景、價值觀這些事情有機地聯系起來。實際上，使命愿景對于業務戰略的選擇有著直接的指導作用。如果把使命愿景單獨拿出來討論的話，一方面確實是比較虛的，另一方面又很容易“過載”使命愿景。
有了業務戰略并做了業務戰略分解之后，各個部門/事業部/分公司的分管CXO/VP們領了各自的目標及關鍵任務回去，在組織方面的動作就百花齊放了：有的搞文化，有的搞人才，有的搞流程。單看各個部門/事業部/分公司的組織舉措都是可圈可點、有聲有色，但在公司層面卻缺乏“公司級戰略性組織能力&文化”的選擇。這也是很多公司有很好的業務戰略，組織上的舉措也很多，但沒有形成組織策略的另一種體現。于是，不僅事倍功半，部門墻和藩鎮割據的現象還會愈演愈烈。
高管團隊還有很多其它現象和問題都可以用這個思維框架來解釋。
業務戰略、組織策略、使命愿景這三者結合起來，才能形成“整合戰略”。戰略能夠整合的背后是價值觀要整合。很多公司的戰略難以整合，其背后的根本原因就在于創始人的價值觀本身不整合。創始人內在價值觀相互打架的話，在公司戰略層面的體現就是“名義戰略”與“實際戰略”形成兩層皮（比如名義使命上說是要給客戶提供優質的產品，實際的戰略上就只是在追求“大”）。
一個公司的發展，就是“整合戰略”不斷迭代的過程。如下圖所示。
這個整合戰略不斷迭代的過程就是Strategizing。
這個迭代的過程就像“擰螺絲”：你要把一個平板（木質或者鐵質）用四個螺絲固定到另外一個平面上的時候，你不能把其中一個螺絲一下子擰到底擰死了，然后再去擰別的螺絲。如果這么操作的話，其它三個螺絲孔就會對不上（因為平板已經翹起來了）。即使勉強對上了，在擰第二個螺絲的時候，第一個螺絲孔那里很容易就發生碎裂。
在整合戰略的迭代過程中，可能是這樣的：先在業務戰略上擰了一圈半，然后在使命愿景上擰一圈，接著在組織策略上擰兩圈，然后在價值觀上擰兩圈，回來又在業務戰略上加擰一圈半，接著在價值觀上又加擰一圈，在組織策略上加擰一圈，最后在使命愿景上又加擰了兩圈半。于是，經過這個過程，這四個螺絲都擰了三圈左右，整個公司達成了“新的平衡”。
當然，最后一個動作（在使命愿景上加擰了兩圈半），這個多擰的半圈又成為了下一輪整合戰略迭代的起點。
在這四個螺絲中，哪個螺絲最難擰？哪個螺絲容易被忽略？
擰價值觀這個螺絲是最需要時間的。而且，組織規模越大價值觀轉變的難度就越大。別忘了，這個價值觀是公司上一輪成功的關鍵。當時這些價值觀與當時的業務戰略、組織策略、使命愿景是有機整合的，所以公司才取得了上一輪的成功。如果業務戰略、組織策略、使命愿景這三者之間不整合，價值觀這個螺絲是沒法擰的：一會兒順時針擰，一會兒逆時針擰，甚至想拿錘子砸，很快就擰滑絲了。
但從時間投入上來說，“價值觀”這個螺絲是很容易給人以幻覺的：高管團隊十幾個人搞個兩天一晚的使命愿景價值觀工作坊，不僅價值觀迭代了，使命愿景這個螺絲都順便迭代了。實際上，這個迭代出的價值觀還是名義的、理想的、紙面的價值觀，離實際價值觀還差很長時間。
“業務戰略”這個螺絲也容易給人幻覺：高管團隊經過幾次共創，或者找一些戰略咨詢公司做幾個月的項目，就會覺得“業務戰略”這個螺絲也迭代了。實際上，這個“業務戰略”很可能就是個想做、應做而已，與“能做”沒有充分整合。
“組織策略”這個螺絲是最容易被忽視的。“幾項相互整合的戰略性組織能力&文化的選擇、界定及相應的關鍵舉措”，這句話看起來容易，但做起來并不太容易。
舉個例子來說明，所有公司都說“為了實現下一階段的目標和戰略，我們需要人才”。人才每個公司都需要，但關鍵是你的公司要定義出你們具體要吸引、保留、發展什么樣精神實質及素質能力的人才。比如，有的公司就定義了“有企業家精神的事業經理人+操心員工”作為公司在人才方面的“戰略性組織能力&文化”。
定義出的任何一項“戰略性組織能力&文化”必須要符合幾個標準：
這一項“戰略性組織能力&文化”在這個組織中有沒有根基？比如，如果這個公司從沒有什么“操心員工”，界定出“有企業家精神的事業經理人+操心員工”這種戰略性組織能力&文化就是個空想。
這個戰略性組織能力&文化有沒有平衡中短期、中長期的需要？好的組織策略，會在中長期為公司的業務戰略開拓出大量空間（比如說，如果你有了一大批有企業家精神的事業經理人，公司想發展第三第四業務曲線的時候會有非常大的空間）。
如何具體界定這個能力？比如，什么是“有企業家精神的事業經理人”和“操心員工”，具體如何描述？員工能否理解？
是否有幾項“戰略性組織能力&文化”既是能力又是文化？既是能力又是文化的“戰略性組織能力&文化”會更有競爭力，會更不容易被復制。
這一項戰略性組織能力&文化與其它幾項戰略性組織能力&文化之間是否匹配、相互咬合和支撐？咬合在一起，就更難以被復制。
是否有幾項戰略性組織能力&文化是跨職能的而不只是個職能能力？比如：研發能力就是個職能能力，而基于用戶社群的品牌開發能力就是跨職能的能力&文化。
這個戰略性組織能力&文化與創始人的特質是否匹配。比如創始人是否欣賞得了、把握得了“有企業家精神的事業經理人”。
如此等等。
絕大部分公司在制定“組織策略”都沒有足夠的時間投入：很多公司只是在做業務戰略共創時，用最后一兩個小時的“垃圾時間”草草談一談在組織上干點什么事：要招哪些人，要怎么調組織架構；然后，就在那靜候好事的發生了。
同時，絕大部分高管團隊在制定組織策略的時候都沒有什么思維框架/方法論。
相比“業務戰略”，“組織策略”是更需要高管團隊共創共識的，因為這個組織策略共創共識的過程就已經是組織策略執行的開始。
一個高管團隊在制定組織策略需要一些思維框架/方法論。首席組織官的V模型的一個應用場景就是制定組織策略（通過下圖顯示的六步法）。
類似V模型這樣的思維框架/方法論可以給高管團隊一個共同語言和工具，幫助高管團隊通過集體共創共識來制定與業務戰略、使命愿景相互整合的組織策略。如果沒有一些思維框架/方法論的加持，高管團隊很容易在討論這些問題的時候徒勞無功甚至傷感情。
最后，再總結一下本文的一些主要觀點。
高管團隊的核心責任是Strategizing這個動名詞，而不是戰略/Strategy這個名詞。
如何Strategizing？時不時地擰這四個螺絲：業務戰略、組織策略、使命愿景、價值觀。這四個螺絲是相互影響的。
業務戰略、組織策略、使命愿景這三者結合起來，才能形成“整合戰略”。一個公司的發展，就是“整合戰略”不斷迭代的過程。
整合的戰略才會產生整合的價值觀。很多公司戰略不整合的根本原因就是創始人的內在價值觀不整合。
在這四個螺絲中，“組織策略”這個螺絲是最容易被忽視的。組織策略的簡單定義就是“戰略性組織能力&文化的選擇”。說得復雜一點就是“幾項相互整合的戰略性組織能力&文化的選擇、界定及相應的關鍵舉措”。
制定“組織策略”是非常需要高管團隊共創共識的。制定組織策略的時候，需要一些思維框架/方法論來提高制定組織策略的質量及效率。
責編：北遠 ｜ 插圖：大黃
