提問的三道障礙
有一個現象：離開學校之后，答案在貶值，提問在升值，孰輕孰重？可是，現實工作中，仍然很多人相信答案的魔力，甚至不惜花銀子來買。
提問，對很多人來說是一種障礙，因為提問背后有一條隱性的邏輯：提問就是示弱。
以前我們都以為只有不懂才問，迷茫才問。誰愿意把弱點輕易示人？所以“我”是提問的第一道障礙。
真的有了問題，自然會找直接經理解決，那是一種政治上正確么。否則，就是對現有資源的無視。如果明知道直接經理沒有答案呢？如果以前問過了，卻有不好的體驗呢？那也不敢造次去越級，或者外求，否則求來的東西也不能明著用。所以，提問的第二道障礙，是直接經理。
有的經理就不同意，認為自己沒有那么小氣，況且誰也不是萬能的，干嘛要冒充大頭鬼？申明自己并不在意團隊成員自己去探索。這個我不反駁，其實第二個障礙也不是老板，而是提問者對提問的看法，老板中槍卻并不知情。提問者總覺得提問是示弱，那么他當然也不能替老板“示弱”。
提問者認為，既然好不容易提問了，既然示弱了，提問就應該有答案，有了答案就應該為我所用，用了就該有效果。可是從歷次提問的經驗來看，拿來的答案總覺得用不上，用上了也沒有效果。于是就認為那些給答案的人，其實根本幫不上忙。可能的解釋是：這里的情況特殊。于是，索性也逐漸失去了對提問的興趣。這是提問的第三個障礙：即插即用。
正是因為以上三道障礙，提問變得困難。公司高層領導講完話之后，問大家有沒有什么問題，往往一陣沉默，讓領導之后自找臺階下臺；每當領導問自己，有什么可以幫得上，除了要資源，想不出什么領導可以幫上什么。于是也提不出什么問題來。
總之，急需要答案的時候，往往什么答案都來不及；而來得及的時候，又想不起要提什么問題。這對矛盾，現在還看不出結束的趨勢。
提問就是答案
剛剛收到的一個問題是問自己“與直線經理沖突了，怎么辦”？于是我問對方，你需要方法解決誰的問題，經理的還是自己的？你覺得提問的人怎么想？如果要解決自己的問題，鑰匙在老板那里，不在任何別的人那里，如果要解決經理的問題，那鑰匙正掌握在自己的手里。奇妙的是，當他解決老板的問題，自己的問題也解決了。
后來有人評論說，我的解題思路就是從對方出發，沒想過，或者不習慣這么想。接著又問，如果提問者不是下屬，而是老板，回答的方式有任何變化嗎？我說如果老板提這樣的問題，本身就不多。回答時，只要保持一成不變就好了，還是那個提問：要解決誰的問題？
另有一問：公司催銷售業績，逼得很緊，可是自我感覺客戶的關系不到位，擔心催促就出問題，效果適得其反，怎么辦？
我的想法是不要在問題以外去尋找思路，這個問題里面透露出來的是擔心，而擔心背后的原因是時間緊，不到時候。這就是題點：什么是合適的時間？我們做銷售的知道，如果不會銷售，什么時候都不對；如果會做銷售，就有一個確定的時機可以等待，甚至可以創造。
只有打破這個邏輯，才有希望曲徑通幽柳暗花明，這樣想著，回答就變得簡單：你覺得什么時候可以要求業績？為了到達那個時機，此刻，除了等待，還有什么可做？
遇到無數銷售人，很少有人說自己的客戶能夠讓你感覺“銷售業績你盡管要”，除非你的業績與對方的目標有了關聯，除非你的業績成為對方的戰略一部分。而這份關聯就是銷售人必須建立的。答案，就在問題里。
還有人問，發現團隊里有人懶惰怎么辦？一個團隊里如果容不下懶惰，那么懶惰自然不會成災，懶惰的人會被自然淘汰；如果懶惰能夠為團隊容忍，成為老板的問題，那么這就與懶惰無關，而是與管理有關了。此刻，懶惰成為一面鏡子，折射出管理的不足，比懶惰的員工更大的問題就出來了。這也算是問題里藏著答案的一個例子吧。
有一位做培訓的朋友提問，如何處理學員的挑戰？我問會去：學員挑戰的動作是什么？對方回答：就是挑戰。挑戰不是動作，顯然動作的詮釋，是有人提煉了學員動作背后的動機。這位朋友承認說對方只是提了一個問題，而“我”把對方的提問轉變成挑戰。
我回應說，對方可能是借著這個提問來挑戰，你也可以借著這個問題來深入闡述你的觀點，都是借力，互不干擾么。當年有人問已故總理，新中國有多少錢，他的回答卻是替新發行的人民幣做“廣告”，把各種面值加起來的數字當作對方的回答。既避開了對方的惡意，也借著對方的問題，闡述自己的主張。
記得有一位學員在課前當著老板的面提問，其實是明知故問，他問我要給學員們上什么課？如果如實回答對方的提問，內容要么是對方聽說過的，要么是對方沒聽說過的，而這個學員是有著多年經驗的銷售管理者，無論哪種情況，對方就可能表示不以為然：要么老一套，要么從未聽說過，都不理想。所以，如實回答顯然不是方向，于是大方地回答對方：培訓大家不知道的。這個回答當然是一種冒險，但是不失為一種深入溝通的契機。現有不知道，后有培訓么。什么事情是重要的，而自己卻不知道呢？這是對話的新起點，也可能是終點。
在銷售過程中，就算真的有答案拿來就能用，也是不可持續不可復制的現象。所以，真正的回答實際上是提問，用提問來回答。確切地說，回答的目的延續對話，而不是對話的終結。只有提問，才能讓對方的問題更加完整，更加具體明確，而完整，具體，明確的問題，答案就自然而然的。
問答，是一種合謀
不要因為迷茫才提問，提問也未必示弱；不要因為有了答案就回答，回答服務于溝通的目標。問答雙方，沒有固定的角色。問答是為了溝通的延續和延伸。問答完全可以是一種合謀，讓第三方收益的一種表演。
提問一：銷售就是各種等待，而等待就是一種煎熬，奈何？
等待，需要三種元素，一個是無事可做，一個是不確定，再加上一個希望。仍然有事要做，不是等的感覺；一旦確定，也就沒有等待；沒有希望，也不會等，而且希望越大，越是煎熬。
減緩或者消除這種煎熬，也只有在這三個要素上下功夫。確定性，決定等待的性質，即等待宣判和等待驚喜，那是不一樣的感覺。不過真正起著決定性作用的，是把無所作為變得有所準備，不是準備這一次，而是為下一次準備。真正的優勢，不要事到臨頭來不及，而是一種來得及的感覺。
提問二：陌生拜訪，怎么做？
答：消除陌生。
提問的人，顯然是會拜訪的，只是不會陌生拜訪而已。如果追問如何消除陌生，只要問問過去的經歷即可，一回生二回熟，似乎不是什么深奧難懂的問題。
提問三：自己做的產品，落標怎么辦？
答：知道中標怎辦辦嗎？
銷售人只要會做銷售，產品是不用發愁的。中標與否，只是市場準入的問題，那是市場準入而已，市場設定準入規則，不是為了消除產品的存在，而是優化產品的結構。
提問的人再次追問，如果提問的人自己就是老板怎辦？老板的主要職責，就是尋找可以準入的產品，而不是挑戰規則。
提問四：如何做營銷管理？
答：找到預算。
再問，怎么找到預算？給出投入的理由。可是怎么給出理由？找到投資的機會，那就是找到增長機會，在設定的目標環境中分析客戶，分析對手，分析自己，然后拍板。
提問六：見了客戶沒話說，怎么辦？
答：非要說嗎？
這是一種挑戰，挑戰固有的銷售內涵和銷售行為。說，才是銷售嗎？什么是銷售？銷售是發現對方購買的機會不是嗎？銷售與買點有關，而不是非說不可，起碼不是一開始就要說。
提問七：客戶要把業績分散在很多供應商那里，怎么辦？
答：你同意他的做法嗎？
對方有兩種答案：同意，或者不同意。對客戶的正確態度，永遠是接受，但不同意。同意了，也就無法改變，因為人們不能反對自己，不能違心地銷售，違心必然無力。可是，不同意又為什么接受呢？接受，才能讓自己站在對方的角度去思考。客戶的策略顯然是“不把雞蛋放在同一個籃子里”，這樣做的基本動力是分散風險。這樣做是不是利益的最大化？未必。這也是你可以進一步改變的著力點。
當對方覺得你理解了對方的動機和方法，當對方與你有了共鳴，同時也解除了對方為自己辯解的必要性，相當于解除了對方的防衛力量。這樣一來，你的利益最大化策略可能稍微找到一個存在的縫隙，為你進一步扯開一個口子，找到了著力點。
提問八：如何減少焦慮？
答：增加力量。
對方追問：力量與焦慮的關系是什么？另外，沒有力量增加怎辦？
焦慮的存在，需要三個條件：對自己負責，對自己有期待，尚未放棄。放棄了，自然沒有焦慮；沒有期待，也就沒有焦慮；對自己不負責，也不必焦慮。所以，這三個條件，都要存在。當自己的相對優勢不足的時候，負責就成了奢侈，自然也就減少期望并且瀕臨放棄的邊緣。
提問九：如何追尋自己的內心，同時兼顧現實環境？
答：先馴服自己的內心。
如果內心像匹野馬，這是很難追尋很難遵從的。先決定自己要什么，并給自己充足的理由。挖得越深，目標“存活”的可能性越大。
一旦確定，就要立即建立周遭環境與目標之間的關聯。把目標關聯到現有的工作，現有的生活，現有的方式，現有的日程安排，關聯越多，存活的可能性越大。最終，目標會反哺你的工作，你的生活，你的生命。
目標，是給生命一個主題。
提問十：如何提升業績？
答：從哪里提升？
當然是現狀。那么業績的現狀是什么？如何描述業績的現狀？從哪些角度？用哪些數字？以什么樣的順序來描述？答案自在其中。
明確描述，先于給出判斷；確定方向，先于給出方法。因為判斷，先要看見；而看見，才是能力。
為什么要問答？是調整各自的視角，視線和視野。
做自己的教練
