績效謀策
8小時前
文/作者：曾老師
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導讀：
從2011年開始，人口紅利開始下降（如下數據），到現在為止，中國的用工成本已經超過美國了，主要原因是中國的人效特別低。那么，我們中小微企業企業應該如何來提升人效呢？
先看案例：
2106財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。
我們來看，馬云在阿里巴巴到底是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。
2012年，阿里招聘計劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。
這次到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
馬云的“人效思維”！
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人干5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
探討：3個人干5個人的活，發4個人的工資？為什么行不通？思考？
問題一：領導為什么要這么干？
俗話說，人多力量大，人多好干活。對于領導來說，員工人數多一點，工作好安排、好調配。領導最怕的就是人手少時間緊任務重。還有，節約成本是老板和財務的事，跟領導有多大的關系。即使給了編制、預算，領導也會找各種理由申請增編擴崗。
所以，當各級領導們沒有節約成本、管控預算的真實意愿時，再好的理念也操作不了、操作不久。
問題二：工資加上去了，人未一定能減下來嗎？
如果崗位采用的是固定薪酬模式，這個提法可能淪為空談。員工會說，加工資是應該的。為什么要干那么多活？而且，由于員工動力沒有持續拉升，工作結果不好、員工主動性不能被激發出來，很快企業又要把減掉的人加回去。
所以，這種做法實施了一段時間后就會被中止，因為固定工資之下，無法量化這個“活”，不能激勵到團隊的主動性和創造力。
問題三：加量加薪不加人，可行嗎？
有的企業采用溫和的自然淘汰法，等有員工離職了，不再增加人員，將離職崗位的工作轉交其他員工負責，然后給他加點工資。這種做法看起來很可行，也有一定的現實意義。不過在操作中會遇不少的實際問題：
1、如果這個員工做不好這項新工作，加上去的工資能扣回來嗎？
2、如果公司重組了崗位，職責發生變動，可以把加的工資撤掉一些嗎？
所以，當企業實行簡單粗糙的薪酬模式時，再好的思維也可能無法達到好的效果。
上面案例剖析：3個人干5個人的活，發4個人的工資？
道理看起來很簡單，很多企業就開始按”3個人干5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。如有員工5人，每人工資為3000元，共計15000元，按3人干5人活，發4人工資原理，操作如下：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，按發4個人的工資，每人工資從3000元漲到4000元，每個員工漲工資1000元，公司也節省下了3000元。
看起來，是雙贏！
剛開始員工很開心，畢竟加薪了，但很快問題又來了，員工開始抱怨忙不過來，企業的問題也開始出現了，如退貨增加、投訴增加、交期延誤等？
老板發現3個員工確實忙不過來，于是又開始加人，原來3個人再加1個人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，結果企業從原來5人發15000元到現在4人發16000元，企業比原來工資增加了1000元的成本。
事情還沒有結束，又過一段時間，發現4個人還是忙不過來，員工還是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板無奈，只能再招一人，又回到了當初的5人工作，但是每個人的工資卻從原來的3000元漲到了4000元，公司的工資成本也從15000元增加到了20000元。
問題出在哪里呢？
問題在于不是先想著分錢，而是要先衡量工作量。
3個人干5個人的活，發4個人的工資“最重要的一個字是＂活＂字。
”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
工作量多員工的收入就高，當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作，如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
提升人效，首先要打破定編定崗，應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來，不應該出現員工一天工作8小時，真正工作時間卻只有3-4小時。
建議采用PPV產值量化薪酬模式，具體操作如下：
認識二線員工薪酬設計的痛點？
對二線員工，考核和激勵哪一個更重要？
把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。
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如何設計最能體現二線員工產值和價值的薪酬績效模式？
二線操作層員工如何實現多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數企業的難題。比如財務人員、行政人員、HR部門等等。他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。
一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現多勞多得、多創造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？
如果將二線操作層員工的工作以“個人產值化 價值化”的模式進行設計，相信可以解決這個難題。
什么是產值化管理實產值：直接創造企業收入的產值。如銷售額、產量等。
虛產值：不能直接對應企業收入的工作量。如行政服務、財務服務等。
公共產值：可以開放給其他崗位的產值。
崗位產值：僅限指定崗位完成的產值。
可明確定價產值：易測量且有明顯測量意義的產值。
打包產值：不易測量或無明顯測量意義的產值。
二線員工PPV薪酬設計模式如何操作？
PPV簡易型設計（人員優化）
1．可以優化多少人；
2．優化人員的工作進行量化；
3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
4．定價工作進行內部招募。
完整的PPV設計：
1．分析：崗位分析的重點
工作事項、花費時間、分布規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。
2．量化：
找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。
3．定價：
對納入測量的部門組織模擬定價；根據定價進行實步測算。
4．歸類：
崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，只能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。
公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。
5．測算
測算優化后的人力成本一定要低于之前的總成本。
6．打包：
不易量化測算的部分進行分類打包。
7．開放：
公開招募。
8．優化：
做完后就不用擔心沒人干活，一個事情定價后總有人愿意干；不愿意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否愿意接受新的機制。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
PPV的設計原理：企業與員工是一種交易關系，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，并按實際認同的產值計算產值回報。
在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在于要把員工的價值做量化。
【PPV給企業帶來什么價值？】
工作量化，優化和提升人效；
解決了二線員工考核難的問題；
讓員工收入高于同行，提升人才競爭力；
多勞可以多得，不必計較和抱怨；
解決跨部門工作相互推諉的問題。
為企業培養了復合型人才；
加班工作、不存在加班費的意識，只為效果和結果付費的問題。
主動付出等。解決二線員工怎樣發工資的問題！
某企業二線復合型崗位薪酬方案
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