銷售部是直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤的重要部門，所以如何制定科學(xué)合理的薪酬機(jī)制，對企業(yè)來說，是重中之重，一方面要最大的發(fā)揮銷售員的工作積極性，給公司盡可能的創(chuàng)造利潤；另一方面，也要讓銷售員能賺到錢。
所以，對企業(yè)來說，應(yīng)該給業(yè)務(wù)員發(fā)多少薪資才合適，又該怎么發(fā)才合適？
“底薪+提成”基本上是業(yè)務(wù)團(tuán)隊很普遍的計薪方式，但這種工資發(fā)放模式是萬能的嗎？
前段時間，有一個做烘焙食品的企業(yè)的朋友老王和我聊他公司的情況：
中秋節(jié)臨近，月餅銷售如火如荼，對食品廠家來說，這是一年中最重要的重頭戲，喝粥還是吃肉全靠這個節(jié)日了。
老王公司有一個業(yè)務(wù)員小陳，是公司多年來的銷售冠軍，老王對小陳經(jīng)理非常器重，打算讓他負(fù)責(zé)整個公司的銷售！
然而在這個正要開戰(zhàn)的時候，小陳跳槽去了同行的食品公司。連聲招呼都沒打，另外讓朋友更加氣憤的是，還帶走了公司的大批客戶資源，使公司遭受重創(chuàng)！
老王幾番聯(lián)系到他，請他回來，但都以各種理由拒絕....
經(jīng)過一番打聽后得知：
原來是因為上個月，老板說因為物價上漲，成本增加，但是又不敢提高月餅價格，所以就下調(diào)了給業(yè)務(wù)員的提成點(diǎn)數(shù)，小陳經(jīng)過多次公開抗議，但無奈公司管理人員大多數(shù)是老板親屬，抗議未果后，小陳就跳槽到競爭對手的公司，因為對手給出了更高的提成點(diǎn)數(shù)，同樣品類的月餅，小陳可多賺多幾千塊。
原本有好幾單已經(jīng)是談好的大客戶，結(jié)果因為小陳離職，直接飛到對手那里，老王氣得不行。
老王說“白眼狼”，我這么器重他，待遇也不差。
他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點(diǎn)點(diǎn)就選擇離開！
其實(shí)這樣的案例不計其數(shù)，作為老板：意識到了嗎？
你培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工，好苗子正在被競爭對手圍追堵截嗎？
70%是候選人對當(dāng)前的環(huán)境不滿意，30%是因為外面的機(jī)會好。
發(fā)現(xiàn)了嗎？前者是決定性因素。
如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發(fā)揮作用。
但是，如果是五倍的價錢呢？
當(dāng)利益達(dá)到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍?zhí)痘⒀ǎ贾档萌リJ一闖了。
換個角度來說，如果當(dāng)前市價都已經(jīng)是現(xiàn)在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎么看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談！企業(yè)如果沒有好的激勵機(jī)制，怎么可能留住核心人才呢？
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)給業(yè)務(wù)員的工資還是：
底薪+提成！只能說簡單而粗暴，毫無激情可言！
雖然之前這個模式是比較符合我們國情的。但是社會在發(fā)展，生活壓力也越來越大，年輕人的思維觀念也在改變。
越來越多的企業(yè)意識到：底薪+提成，這個模式還是存在許多局限性。見下表：
這種業(yè)務(wù)員提成機(jī)制，看似很有激勵性，但實(shí)執(zhí)行的效果并不好。
1.有的業(yè)務(wù)員因為長期達(dá)不到高業(yè)績指標(biāo)，提成點(diǎn)數(shù)很低，內(nèi)心存有諸多不滿，會萌生離職念頭。
2.有的銷售員為了達(dá)到更高業(yè)務(wù)級別，不是在業(yè)績上做文章，而是鉆空子、搞關(guān)系。
3.有的業(yè)務(wù)員為了獲得當(dāng)月的高提成，和其他業(yè)務(wù)員合拼業(yè)績，以達(dá)到表面上的高業(yè)績。
總結(jié)：
主要是在設(shè)計分配機(jī)制上，不要讓員工有漏洞可鉆，人性是經(jīng)不起考驗的，要避免對企業(yè)文化的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ)。
解決這個問題，必須從業(yè)務(wù)人員的激勵系統(tǒng)入手，具有系統(tǒng)性的思維，不要頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。首先我們的薪酬模式必須要解決幾個問題：
1、員工必須有持續(xù)收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創(chuàng)造的結(jié)果，而不是以降低企業(yè)利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關(guān)注營業(yè)額，還要關(guān)注企業(yè)需要關(guān)注的利潤率，成本費(fèi)用率等。
總的來說，就一句話，要實(shí)現(xiàn)給員工加薪卻不加成本的唯一方法，就是讓員工的收入和企業(yè)經(jīng)營效益掛鉤。而企業(yè)的經(jīng)營效益提高，
不僅僅要依靠銷售額的增加，也因為人創(chuàng)績效提高，和成本費(fèi)用的下降而提高。
KSF模式是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標(biāo)
2）高毛利產(chǎn)品銷售指標(biāo)
3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標(biāo)
4）新市場開發(fā)銷售指標(biāo)
5）客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)
6）客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)
7）客戶開發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)
8）客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)
9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)
操作：以過去的實(shí)現(xiàn)值作為基點(diǎn)，超過這個基點(diǎn)（也可以建共識標(biāo)準(zhǔn)）就可以給予獎勵加薪！
1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。
2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等），獎勵力度為常規(guī)值。
4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
詳細(xì)操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎勵，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！
優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，大多有目標(biāo)、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發(fā)展不順暢，一旦時機(jī)成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手。
這也是很多企業(yè)老板所擔(dān)心的事情。
所以，從長遠(yuǎn)的角度來說，想要留住核心業(yè)務(wù)人才，除了常規(guī)的月度激勵，還需要有長遠(yuǎn)的合伙人和薪酬激勵計劃！
想讓員工敬業(yè)？先學(xué)會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。
在不增加當(dāng)期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠(yuǎn)。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉(zhuǎn)化為追求遠(yuǎn)期利益。
能讓人才轉(zhuǎn)變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關(guān)鍵，就在于利益的趨同。
而能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合伙人是以協(xié)議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實(shí)股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；
2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；
在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
員工出錢了，才會把心投進(jìn)去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。
底薪+提成的模式，在過去二十多年，一直非常流行，但是時代一直在發(fā)展，員工的需求也在不斷
對于剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)員來說，前三個月是最難熬的，因為對業(yè)務(wù)不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。
再加上企業(yè)對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實(shí)際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業(yè)務(wù)員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。
對很多業(yè)務(wù)員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業(yè)務(wù)，基本上是沒錢賺的，基本都在學(xué)習(xí)，但是經(jīng)過一段時間的累計和沉淀，半年后就爆發(fā)了，一發(fā)而不可收。
所以，只給員工三個月的考核期，其實(shí)會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎么做下去？
所以企業(yè)如果想要提高成材率，必須拉長培養(yǎng)周期，要優(yōu)化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔(dān)其他工作來為自己加薪。
所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價值化的方式進(jìn)行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
不影響本職工作情況下兼職其他工作
PPV模式讓業(yè)務(wù)員做到一專多能、成為復(fù)合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；
2）調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；
3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產(chǎn)值工資；
5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；
6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔(dān)任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。
...
PPV模式的好處在于：
1、公司能按實(shí)際工作量配置人員，減少人效浪費(fèi)。
2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
3、所有工作，必須有結(jié)果，才有產(chǎn)值，這樣就要求員工必須對結(jié)果負(fù)責(zé)。
這個時代正在發(fā)生深刻的變化，尤其是人才對薪酬和安全感需求，也在與日俱增。
還在用過去的薪酬模式，可能會讓你流失更多人才，沒有人才的貢獻(xiàn)，企業(yè)一切計劃都無從談起。
優(yōu)化薪酬模式，不但能留住人才，還讓企業(yè)人效得到一個質(zhì)的飛躍，何樂而不為？
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作者/刁老師（CQZHHC1980）
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