沒有成功的企業，只有時代的企業——張瑞敏。
任何一家在當下成功的企業，都具有一定的時代背景，放眼全球皆是如此。
雷軍的風口論被人熟知：“站在風口上，豬都會飛。”
時代就相當于一個風口，我們能不能起飛，就看我們有沒有跟上這個時代。
當然，任何一家成功的企業也并不僅僅是找對了風口，而是擁有一位精明能干的創始人。
很顯然，海爾創始人張瑞敏就是符合這個標準的創始人，他將一家年度虧損147萬元的企業打造成了一家年入2661億元的世界第一白色家電公司。
他的傳奇值得我們每一位創業者回味！
1
企業欲興，魄力先行
張瑞敏，1949年出生，山東萊州人。
網上關于張瑞敏早前的生活經歷描述非常稀少，那我們就直接從1984年開始吧。
這一年，35歲的張瑞敏臨危受命成為了青島電冰箱廠（青島海爾前身）的總經理。
而在張瑞敏之前，電冰箱廠已經連續換過三任廠長，誰也沒有辦法管好這個廠。
因此，這個廠在外人看來就是一個燙手的山芋，一般人很難解決。
該工廠的大致情況是這樣的：年營收為348萬元，凈虧損為147萬元，員工共有600人左右。
最為頭疼的是，由于廠里訂單較少，員工們經常上午八點上班，九點就走了。據張瑞敏回憶，在九點的時候，往大院里扔一個手榴彈都炸不到一個人。此外，員工們還經常在車間里隨處小便，導致車間味道難以描述。
試想一下，如果你是廠長你會怎么做？
張瑞敏雷厲風行，推出了著名的“張瑞敏十三條”。其中包括：不準遲到早退、不準吸煙、不準在車間大小便等等。
當時的社會背景是工人們還處在吃大鍋飯的時代，你推出這樣的措施勢必將得罪很多人。但是為了能夠救工廠，就算得罪再多人也是在所不惜。
經過張瑞敏的“十三條”整頓之后，工廠的工人們老實了很多，工廠終于像個工廠的樣子了。
僅有工廠的樣子還不行，得有專業的設備才行。于是張瑞敏斥巨資從德國引進了利勃海爾電冰箱生產技術，并將公司改名為海爾。
張瑞敏之所以這樣做是因為心中一直有個信念：“要么不干，要干就干第一。”
在別的工廠都在抓產量的時候，海爾主抓質量。
1985年，一個海爾用戶向公司反映電冰箱質量有問題。張瑞敏決定召開全體員工開一個關于產品質量的會議。
員工們紛紛議論，這些電冰箱可能會低價賣給員工們，畢竟自己人用是不嫌棄的。
而在那個年代，家里能用上電冰箱的，那都是有錢人啊。
萬萬沒想到，張瑞敏決定當著全體員工的面將這有問題的76臺電冰箱當場砸掉。為的就是讓員工記住，質量才是我們的第一追求。
這個場面雖然稍顯悲壯，但是也為海爾贏得了一個非常好的名聲。
2
海爾走上脫胎換骨之路
可能是張瑞敏的無意之舉，也有可能就是張瑞敏安排好的一場秀，簡單的砸冰箱事件得到了全民的關注。
各路媒體紛紛報道，相當于給海爾免費做了一次廣告。
這也讓海爾在此名利雙收，銷售額飆漲。
1988年，海爾獲得了冰箱行業的第一枚金牌，這是行業內至高無上的榮譽了。
1992年是一個特殊的年份，對我國的所有企業家來說，這都是一個嶄新的年份。
海爾自身已經開始成熟，并開始向外擴張。此時，張瑞敏引進了哈佛大學的“吃休克魚”案例并購重組了18家企業。
“休克魚”指的是那些暫時休克，但是并沒有死掉的企業，只要條件允許，企業還會活過來的。
在并購的過程中，張瑞敏還推出了“日清管理法”，又叫OEC管理法，它是指每天的工作必須每天完成，每天的工作要清理并有所提高。
這種方法可以說是中國本土化比較成功的績效管理方法，海爾公司因此在1995年獲得了國家管理一等獎。
截止到2000年，海爾的年度營收已經高達406億元，16年來公司的平均復合增長率高達80%。
2000年之后，強大的海爾開始邁向國際市場，并在美國紐約的百老匯大街上建了海爾大廈。
隨后，隨著互聯網浪潮的來襲，海爾的企業經營理念發生轉變。張瑞敏推動海爾開始探索“人單合一雙贏”模式。
在這里，“人”指的是員工，“單”指的是用戶，而“人單合一雙贏”則是將員工與用戶連在一起，讓員工在為用戶創造價值的同時提高自身的價值。
這種模式改變了傳統的以企業為中心的模式，而是轉變為了以用戶為中心的模式。
在這種模式的指導下，海爾沒有在互聯網時代掉隊，而是依然保持在第一梯隊。
張瑞敏本人也成為了2015年全球最具影響力的"50大管理思想家"之一，并榮獲Thinkers50杰出成就獎之"最佳理念實踐獎"，這是中國唯一一位獲此殊榮的企業家。
截止2018年，海爾集團的年度營收已經高達2661億元。
從張瑞敏的成功，我們可以看出一個成功者的必備要素：魄力、眼光、格局以及與時俱進的管理方法。
作為創業者，最難的一步就是邁出創業這一步，這也是魄力所在。隨后我們會不斷地面對各種各樣的誘惑，此時的眼光和格局就成為了我們成功的基礎。最后，與時俱進的管理方法可以確保我們在時代的浪潮中勇立潮頭。
