編者按：亞馬遜公司雄心勃勃，希望能從所有的經濟活動中都可以分一杯羹。知名的科技評論人 Ben Thompson認為，亞馬遜的 AWS 和 Prime 服務計劃之所以成功是因為它們都能從規模經濟中獲益，利用亞馬遜的服務支撐自身業務的發展，只有 AmazonFresh 同樣利用該模式，亞馬遜收購 Whole Foods 才能實現真正的價值。
2006 年當 iPhone 還只是一個傳說的時候，Palm 的 CEO Ed Colligan 在談到自己是否擔憂時，說道：
“我們努力了這么些年，就是為了制造出一部說得過去的手機，”他說：“搞電腦的人反正是整不明白，他們也不會輕易進入該領域。”
“要是喬布斯的公司真的將 iPod 變成手機推向市場呢？”
“那樣的話，它可能會使用 WiFi 科技，通過 Apple 商店銷售，而不是通過 Verion 或者 Cingular 等運營商來銷售。” Colligan 這樣說到。
上周五，亞馬遜宣布以 137 億美元收購 Whole Foods 之后，我想起了這句話，畢竟，也就僅僅在兩年之前，Whole Foods 的創始人兼 CEO John Mackey 曾預測說亞馬遜會在食品百貨這里遭遇滑鐵盧。Colligan 的預測與現實差了十萬八千里， Palm 已經被 Apple 遠遠甩在身后，難以望其項背，但 Mackey 的境遇更尷尬，他曾將 Amozon 的創始人兼 CEO Jeff Bezos 稱作是“食品百貨的拿破侖”，如今Jeff Bezos 卻成了他的老板。
但二者的相似之處卻在更深的層次：Colligan 和 Mackey 都犯了同樣的分析錯誤——他們誤解了對手的目標、戰略和戰術。窺探 Colligan 和 iPhone 的例子，我們更容易理解：蘋果的目標不是制造一個手機，而是制造一個更加個性化的個人電腦；他們的戰略不是把功能添加到手機上，而是把手機簡化成一個 app；他們的戰術不是干過運營商，而是利用他們與客戶的聯系來獲得特權。
Mackey 的對于亞馬遜的誤解更為微妙，也更為深刻：雖然 iPhone 可能是有史以來最成功的產品，但亞馬遜和 Jeff Bezos 卻將自己的視野放寬到成為有史以來最成功的公司。從那兒著眼，這樁收購的意義也就非常明了。
如果你不了解公司的目標，又怎么會了解它的戰略和戰術是什么？不幸的是，許多公司，尤其是那些雄心壯志的公司，并不像你所認為的那么明確詳盡。就亞馬遜的情況而言，該公司在 1997 S-1 文件中是這樣闡述的：
亞馬遜公司的目標是以書籍為最初著力點，成為領先的信息產品和服務的在線零售商。
即使你注意到了賣書只是第一步這個事實（那時候絕大多數人都沒注意到這點），也很難想象亞馬遜會變得如此包羅萬象；幾年內，亞馬遜就更新了它的任務宣言，反映出了該公司電子商務雄心：
我們的愿景是成為地表上最能以客戶為中心的公司，建立一方土地，在這里，他們可以找到他們想在網上買到的任何東西。
“他們想在網上買到的任何東西”聽起來相當廣泛；幾年之后，Amazon Web Services （AWS）的到來表明，這并不廣泛，幾年之前，亞馬遜將它的目標縮減到第一句話：我們致力于成為地表上最以客戶為中心的公司。這里不再有約束，我認為這并不是個意外，正如我幾個月前寫的一篇文章上說的，亞馬遜的目標是要從所有的經濟活動中分一杯羹。
這就是 Mackey 所犯的錯誤：盡管他明白亞馬遜會盡其所能拿下食品百貨——該類別占消費支出的 20％ 左右——但他認為這一努力僅限于電子商務。但是電子商務就是一種戰術；事實上，在談到亞馬遜目前的做法時，甚至沒有上升到戰略。
正如你想到的，亞馬遜旨在從“所有經濟活動中分一杯羹”的這個目標如此膽大無畏，它也會有幾個不同的戰略。該企業的關鍵點在于 AWS：如果說在公共云上建立一個具有互聯網功能的業務更好，如果所有企業很快都會變成具有互聯網功能的企業，那么 AWS 則正好可以從所有商業活動中分一杯羹。
在消費服務方面，關鍵點在于 Prime 服務計劃。盡管亞馬遜長期以來追求零售的優勢戰略——成本優勢和選擇優勢——它也很難靠著這幾點使自己有別于其他商家，實現可持續發展。畢竟，另一家零售店也只需要點擊一下就行了。
而這就是 Prime 服務計劃高明之處：亞馬遜又可靠又方便（兩天就到，有時候更快）以及考慮到已支付成本（畢竟你已經花了 99 美金），何苦再去別的地兒看呢？亞馬遜用 Prime 服務計劃，圍繞顧客創造了一座強有力的護城河，該護城河不僅僅依賴價格優勢，因為使用 Prime 服務計劃的客戶根本不去查價格。
但是，這也就是為什么食品百貨是戰略漏洞：不僅因為它是最大的零售類別，而且還是其他零售商長期可以利用的機會，以接觸到 Prime 會員，并提醒他們還有其他的選擇。所以，這也是為什么亞馬遜在這個領域如此堅決：他們在十年前推出了 AmazonFresh，不像亞馬遜其他的實驗項目，該項目一直以來都獲得資金支持，并且時常傳出建立便利店和百貨提貨點的提議，亞馬遜在食品百貨的戰術常有，只是還沒能找到正確的戰術。
為什么說食品百貨對于亞馬遜來說是個挑戰呢？為了理解這點，我們來看一下食品百貨和亞馬遜最初售賣的產品書籍這二者間有什么不同：
實體店永遠裝不下所有的書，這也就意味著，電子商務可以勝在選擇繁多上；而相比較而言，食品百貨的種類總是有限（一個普通的百貨店通常會有 30000 到 50000 個 SKU。）
當你訂購一本書時，郵遞到手后，就是你想買的那本：從亞馬遜上買的書跟你在實體店買的書是一樣的；而食品百貨光是實體店和實體店的質量就不一，尤其是那些容易腐壞的產品，這個商品跟那個商品的質量都不一樣。
書籍可以無限期被存放在集中倉庫中，而易腐壞的產品保質期有限，在運輸的過程中可能就會變質。
食品百貨是一個完全不同的問題，需要完全不同的解決方案；但是收購 Whole Foods 這筆生意的高明之處就是，他們用一個完全亞馬遜的方式解決了這個問題。
去年在《 The Amazon Tax》 一文中，我解釋了該公司不同的部分——如 AWS 和 Prime 是如何在概念上比你想的更相似，這些概念根植于亞馬遜本身的結構。AWS 便是最好的例子是，它將服務器功能作為“基元”，為開發者提供了最大限度的靈活性。
“基元”模型將亞馬遜的基礎設施模塊化，有效地將原始數據中心組件轉變為存儲，計算，數據庫等，不僅可以為亞馬遜內部團隊專用，還可以為外部開發人員專用。
AWS 所在的中間層有幾個關鍵特征：
AWS 有巨大的固定成本，但大大受益于規模經濟；
構建 AWS 的成本是合理的，因為它首屈一指的客戶是亞馬遜的電子商務業務；
AWS 對“基元”的關注意味著它可以原封不動地出售給亞馬遜以外的開發商銷售，從而提高規模回報，擴大 AWS 的護城河。
最后一點是雙贏的：開發人員可以獲得企業級計算資源，無需前期投資；與此同時，亞馬遜也可以擴大規模。
正如我在那篇文章中詳細闡明的，這個同樣的框架完全適用于亞馬遜網站：
Prime 服務計劃是超級試驗，有著價格優勢和選擇優勢，同樣適用于大規模開展。其結果是如下的一個商業模式：
這個跟 AWS 是完全相同的結構——有著相似的特點：
電子商務分銷有巨大的固定成本，但大大受益于規模經濟；
建立亞馬遜訂單履行中心的成本是合理的，因為它首屈一指的客戶是亞馬遜的電子商務業務；
最后一點可能看起來很奇怪，但實際上亞馬遜 40％ 的銷售（以單位為基礎）由第三方商家完成的；大多數這些商家利用 Fulfilled-by-Amazon（FBA）這項服務，這意味著他們的商品存儲在亞馬遜的履單中心，并且可以使用 Prime 服務計劃。這增加了亞馬遜履單中心的規模回報，增加了 Prime 的價值，并加深了亞馬遜的護城河。
正如我在那篇文章中指出的，我們可以看到它在物流方面也大致做了同樣的努力：亞馬遜在其內部建立一個交付網絡；從長遠來看，物流服務將會成為一個平臺，這顯而易見。
然而，這是亞馬遜食品百貨所欠缺的，沒有首屈一指的客戶，并且鑒于食品百貨的種種限制，AmazonFresh 注定規模不會很大。
這是理解亞馬遜購買 Whole Foods 的關鍵：對外看來，亞馬遜似乎在購買一個零售商。而事實是，亞馬遜在購買一個客戶——這是首屈一指的客戶，會立即將食品百貨的規模擴大。
今天， Whole Foods 商店的所有物流都是為了存貨，實現整體運作。接下來的幾年，我期待亞馬遜能夠將Whole Foods的供應鏈轉變為基于“基元”的服務體系結構：肉類，水果，蔬菜，烘焙食品，非易腐食品（我確定 Whole Foods 對于商店品牌的強烈依賴對亞馬遜來說一定非常有吸引力）。 然而，要想使這筆巨資物有所值，那便是得有一個有保證的客戶：Whole Foods 超市。
從長遠來看，實體食品百貨店只會是亞馬遜食品百貨服務的客戶之一；很明顯，送貨上門會是另一個客戶，這也遠比 Instacart 等公司高效得多，因為 Instacart 試圖在 Whole Foods 現有的集成模式上再疊加一層。
但我懷疑亞馬遜的雄心不止于此：亞馬遜食品百貨服務也將開始為餐廳服務，從而使得亞馬遜涉足于經濟活動的又一大塊領域。這就是 AWS 模式，也就是亞馬遜模式，但是，正如 AWS 一樣，盈利的關鍵在于擁有首屈一指的顧客，能夠利用巨額投資，建立自身業務。
我在文章的開頭說 Mackey 誤解了亞馬遜的目標，戰略和戰術，盡管不錯，但他犯的更大的錯誤是誤解了亞馬遜本身：亞馬遜無意像 Whole Foods 那樣成為一個雜貨店，甚至也不像大眾想的那樣成為零售商。亞馬遜的本質是一個服務提供商，在規模上提供服務，也因其規模獲得保護。
事實上，就滑鐵盧這個比喻而言，亞馬遜更像是大英帝國，現在，想要橫跨經濟活動的方方面面，障礙又少了一個。
【編譯組出品】編輯：楊志芳
