八年前我就讀過《商業模式新生代》，書中的核心工具“商業模式畫布”，到今天我也看不上，主要原因有三點：
1、違反了人類記憶與傳播的基本規則。
商業模式有九個要素，分別是關鍵業務、核心資源、重要合作、價值主張、客戶關系、銷售渠道、客戶細分、收入結構、成本結構。通常來說，人類的記憶極限是7，超過7個要素一般人就很難記住。
凡是能被廣泛傳播并流行的理論，很少有超過5要素的：波特五力模型，SWOT分析，戰術營銷4P，戰略營銷STP，宏觀分析PEST模型，3C戰略模型，波士頓矩陣，福格行為模型MAP……
其實商業模式畫布的九大要素，完全可以簡單歸結為三個問題：
①顧客為什么購買？
九大要素中的“關鍵業務”、“價值主張”、“客戶細分”、“客戶關系”、“銷售渠道”這4個要素，都可以歸納在這個問題之下，其實就是我經常講的戰略定位：企業在選擇什么賽道（行業），用什么產品，為哪些顧客，提供什么價值，解決他們的哪些問題。這樣一環扣一環的描述是不是就很邏輯、很容易記憶？
②為什么是你？
九大要素中的“核心資源”（其實還應該包括核心能力）、“主要合作”這2個要素，就可以歸納在這個問題之下，其實它回答的是：你有什么優勢來提供上述顧客價值、讓顧客購買？為什么是你來做這件事情、而不是別人？
③如何盈利？
九大要素中的“收入結構”和“成本結構”，其實就是人人皆知的盈利模式，你是如何通過提高收入、降低成本獲取利潤的。
這樣我們就把商業模式畫布中的九個要素，分成了兩個層次，第一層次就是以上三個問題，第二層次就是再分別拆分這三個問題。這樣的表述結構，是不是就非常簡單、邏輯清晰、更容易記住和傳播？
其實為了方便大家理解、記憶，我還可以用一個更簡單的表述，來替代以上三個問題，那就是任何企業都在做的三件事：
（1）價值創造：企業與供應商、合作伙伴共同完成，它回答為什么是你。
（2）價值傳遞：它回答顧客為什么及如何購買你）
（3）價值分配：它回答企業如何盈利。這個問題的更大視野應該是“利益共生體”，企業不僅僅要解決自身盈利的問題，也要解決企業所有利益相關方的利益分配問題，這樣的生意才能長久。
由此得出我對商業模式的的獨特定義是：
商業模式，是企業通過創造、傳遞、分配價值，構建的與利益相關方的交易結構。
2、作為可視化模型，缺乏系統性。
根據系統論，任何一個系統由三部分構成：（組成系統的）要素、（要素之間的）連接、（系統整體的）功能或目標。商業模式畫布包含九個要素，但在可視化圖形中又沒有體系他們之間的邏輯關系，這與羅列有什么區別，還不如采用“清單”方式呈現。這也是人們無法記住這9個要素的主要原因之一。
如果要把這九大要素之間的關系說清楚，需要一張非常復雜的邏輯圖，即使這樣做到了也是不夠的，因為這九大要素并不足以描述商業的全景圖（whole picture）。
我相信使用商業模式畫布的大部分人，就是為完成任務而“填圖（填表）”，并不沒有理清、也不明白九大要素之間的邏輯關系，這樣做的效果可想而知。如果我說這些喜歡用商業模式畫布的人，只是用它來裝比、讓人認為他很專業，你信嗎？
3、地位尷尬，價值被嚴重夸大。
作為商業模式分析工具，它既沒有商業模式三要素模型、三谷宏治的4要素模型等模型來得簡單，又沒有“戰略問題清單”來得詳實，處于不上不下的尷尬地位。這就是理論提出者的糾結之處：既想做成一個能被廣泛傳播的模型，但又不愿意簡化理論、想讓人覺得考慮全面，兩頭都想要、結果兩頭都沒優勢，這不正像很多企業做的“壞戰略”嗎？
其實，只要有一定商業知識的人，看過商業模式畫布之后，都會覺得它并沒有什么新鮮的東西，不過是把企業戰略的諸多要素羅列出來而已。嚴格來說，商業模式畫布都不能稱其為一個商業理論，也不符合一個完整商業工具的標準，它就是一個被簡化了的商業分類問題清單。
毫不客氣地說，商業模式畫布與我原創的商業地圖（U系統或商業底層邏輯系統）相比，完全不在一個量級：無論是系統性、邏輯性，還是結構層次性、全面性。
任何企業的成功，都是商業底層邏輯（規律）“系統”的成功。以上提到的商業模式、商業地圖（U系統）、利益共生體等都是極為重要的商業底層邏輯，都收集在以下專欄中。該專欄是本人原創的革命性的商業底層規律系統（道）和主流商業模型（術），它能讓你：
①系統掌握商業底層規律，快速看懂任何生意的底層邏輯。
②通過掌握主流商業模型（不僅是商業模式），用商業模型而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、準確地認知和解決商業問題。
③讓凡人快速成為商業高手，掌握商業底層規律和主流商業模型，也許是最短的路徑。
