“一切巨人，皆有弱點，這就是你可以獲得優勢的地方。”
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來源：商隱社（ID：shangyinshecj）
作者：阿空 | 編輯：浩然
小馬宋是廣告營銷行業一個特立獨行的存在。
他不姓馬，也不姓宋，本姓王，小馬宋是他的家鄉。
1998年從西安交大熱能工程專業畢業后，他輾轉中石化、報社，進入廣告行業。
他從文案做起，加入廣告人神往的奧美、藍色光標等公司，獲得過戛納廣告節綜合傳播項銅獅獎。
厭倦了廣告行業，他辭職跟人合伙成立一家知識付費公司，任首席營銷官，但是創業失敗。
后來，他加入暴風影音，公司上市，他的期權價值飆升至3000萬，但還沒來得及兌現，就隨著公司的衰落化為烏有。
年過不惑之年，經歷過輝煌與挫敗，他重新審視自己的能力和資源，成立了一家名為小馬宋的戰略營銷咨詢公司。
如今，他收起夢想、情懷、熱愛，變得更加務實，“不騙人，不投標，不行賄”赫然貼在公司門口。
他說營銷是一場幻覺，營銷的營是經營的營，比起創造刷屏的營銷事件，他更想幫助企業真正賺到錢。
以下營銷思考根據我們與小馬宋的談話內容，以及他的書《營銷筆記》和《賣貨真相》整理而成。
2010年世界杯期間，我們給紅牛做營銷，當時只花了800塊錢，效果跟今天的醬香拿鐵差不多。
當時我們公司買了一屋子紅牛，發了一個簡單的人事通知，告訴大家不用擔心熬夜看球和上班沖突，上班時間推遲一個小時，還提供紅牛為大家解乏。
這個帖子發出后，我們計劃在天涯上先發，再找開心網達人去轉。結果還沒來得及做，第二天凌晨就有人把天涯上的帖子轉到開心網了。
那人只有幾十個粉絲，最終轉發量卻達300萬次。這個量級可以對比王菲離婚時發的微博，轉發了100萬次，現在去搜“最牛的世界杯期間公司制度”也還能搜到。
但實話實話，我們做之前也不知道哪個會紅，哪個會爆。而且中國每年有幾百萬個品牌都在想著一夜爆紅，但真正快速成名的只有個別幾個，這種概率跟中彩票差不多。
向往成功的人總喜歡聽簡單的成功故事，以為營銷成功企業必然成功。但是營銷的各種技巧并不能保證企業成功，企業成功是多種要素的組合，而不能簡單歸因。
有人會覺得江小白是靠表達瓶成功的，但很多人不知道，江小白的創始人有10年知名白酒的工作經驗，在線下餐飲店布局了200萬個銷售點，單憑這一點，99%想模仿江小白的創業者就可以死心了。
如果一個大師向你保證靠一招就能讓企業起死回生，讓品牌成功，那么這個人一定是騙子。
只有企業底子好，營銷才能幫上忙。戰略營銷咨詢看起來無所不能，其實不是。過往我們每一個成功案例，最重要的原因都是品牌方本身做得好，我們能做的只是基于這個底子去修繕，把品牌本身就優秀的地方展示出來。
很多找到我的品牌方連基礎的產品問題都還沒有解決，這種情況下我會直接拒絕他們。
企業經營要想成功，就要遵循合理的經營邏輯，具備好的經營人才、資源、組織和能力。
如果經營本身是一艘帆船，那營銷就是風帆。如果只懂操作風帆，那船壞了就沒辦法了。如果具備造船的知識，當沒有風的時候，也許可以造一個劃槳的船出行。
很多精于營銷技巧的朋友，如果想對營銷的認知再提升一個層次，應該思考企業經營的邏輯。
營銷的本質是幫助企業經營，企業經營的最終目的是讓企業在商業活動中獲得長期優勢。沒有經營，就不會有營銷，沒有好的產品。推廣也只能是一種殺雞取卵、竭澤而漁的行為，沒有任何意義。
成功的營銷可以分為兩種，一個是家喻戶曉的，一個是真正對企業經營有幫助的。
醬香拿鐵是前者。但是理論上來說，醬香拿鐵并不是瑞幸咖啡最重要的一次營銷策劃，瑞幸更核心的是在早期快速開店、利用數據定價及研發新品。這些背后的東西沒有人知道，我們看到的醬香拿鐵只是冰山一角。
要說真正對一個企業幫助最大的，是我們當年幫一家叫“熊貓不走”的蛋糕品牌做的策劃。
熊貓不走主要做生日蛋糕，大部分蛋糕品牌都是朝著更好吃更好看的方向去卷。但我們發現顧客買生日蛋糕，本質不是想吃蛋糕，而是想過生日。所以我們針對過生日做了一套設計，包括熊貓人送貨，唱生日歌、跳舞等等。
這一套對用戶需求本質的思考，對這家公司起著決定的作用，僅僅五個月就做到了惠州當地的行業第一。但醬香拿鐵對瑞幸卻沒有決定性作用，它只不過是瑞幸在2023年比較有名的一個營銷事件，而具有里程碑式的意義。
企業的成功是多要素的組合，營銷只是其中的一環，它不是核心要素，頂多只占25%的重要性，無法影響其他75%。業務模型有問題，營銷再成功也沒用。
我第一次創業是合伙做了一個知識付費網站叫第九課堂，任首席營銷官。我們當時模仿了美國一個網站。比如你是一個PPT大神，就可以教人做PPT，這就形成了一門課，再招募用戶，找一個場地為他們講。
這個模型在美國就是這樣，但在中國完成不了。首先一個老師要找到一個場地非常難，導致很多課無法完成，而且老師的供應量不足，招生也很困難，存在地域的限制。
假如那時我們做線上的直播間授課，做線上的交付，當時還是有機會的。就是因為沒想清楚這一件事，結果三年融了兩輪資，最后也沒做成。
如果說經營是企業生存的基礎，那么產品就是營銷的基礎。
產品就是我們為顧客創造的價值，我們要為這個產品確定一個合適的價格，通過營銷讓顧客了解這個產品，通過渠道向顧客交付這個產品，并促成顧客購買。
產品是企業的基因和種子，選擇做什么產品，決定了進入什么細分市場，成為什么樣的企業。
一個好的細分市場的首要條件是市場規模要大，道理很簡單，水大魚才大，家里的魚缸再大也養不出鯨魚。
元氣森林創始人唐彬森第一次創業選擇了一個沒有巨頭的行業：心理測試軟件。這個團隊很厲害，技術也很強，很快做到了全國第一。
這個故事聽起來很美好，但這個行業不好，客戶需求量很小，付費意愿低，做到行業第一也沒什么用，最后公司都經營不下去了。
后來，他放棄了這個市場，轉身去做游戲和殺毒軟件，賺了數十億。再后來，他創辦的元氣森林短短幾年時間就做到了營業收入75億元。
其實，對于一家飲料企業來說，這并不是很高的銷售額，年銷售額過百億的非常多。所以，在一個爛市場里做第一，不如在一個好市場里做第二三十名。
我們有個客戶叫“遇見小面”，他們的總部在廣州，推出了“下午茶9.9元均一”的小吃。“多少元均一”是廣東的說法，很多外地人看不懂。遇見小面現在開到全國了，就不能用一個只有廣東人才能看懂的說法。所以我們把這句話改成了“解饞下午茶，樣樣9塊9”。
你熟悉你的餐廳，但顧客不熟悉，你要從顧客的視角去思考問題。你的審美品味不是顧客的審美品味，你的思考角度也未必是顧客的思考角度。
有人問過我一個問題：“為什么重慶的火鍋這么好吃，卻沒有特別火的全國性品牌？”我說，其實只是重慶人覺得重慶火鍋好吃，作為一個山東人，我覺得重慶火鍋又油又膩，又麻又辣，我真的沒有辦法接受這種重口味。
同樣，作為一個山東人，我也不推薦你去吃“正宗”的山東煎餅，因為這在外省人看來簡直難以下咽。現在賣得好的煎餅，要么是改良的煎餅卷各種菜，要么是天津的煎餅果子，根本沒有“正宗”的山東煎餅。
所以，你了解的不一定是顧客了解的，你想要的不一定是顧客想要的，你喜歡的也不一定是顧客喜歡的。
而且，只有讓顧客感覺到好，產品才是真的好。
喜家德是中國水餃行業的領軍品牌，它家餃子除了好吃，最大的不同是水餃的形狀。
喜家德水餃發源于黑龍江省鶴崗市，算東北水餃，但是形狀跟東北水餃差別很大。東北水餃普遍是元寶形，皮薄餡大。喜家德的餃子卻是一字長條形，為什么要做成這種形狀呢？
問題的關鍵在于餃子餡。
喜家德的水餃為什么好吃？有兩個重要的點，一是餃子皮配比很特別，另一個是餡料用得特別好，“每個水餃里都有一個大蝦仁”。
餃子皮雖然是一個重要因素，可是顧客很難注意到餃子皮有多特別，所以重點就是怎么讓顧客知道餃子餡很好。
這就需要“可視化”，展示顧客一眼就能看到的東西。長條形的設計就可以讓顧客咬一口還能用筷子夾住，這就能看到里面的餡，這是一個邊吃邊驗證的過程，即通過產品的“體驗設計”讓顧客感知到產品的“好”。
這就是跟營銷關系很大的產品體驗設計，讓高品質看得見、摸得著。
也就是說，別人賣9塊9是賠錢的，你賣9塊9是賺錢的，這才是一種戰略。而不是大家賣9塊9都賠錢，還要一起殺價，這沒有意義。除非你有巨額的錢，能通過低價把市場壟斷，把所有競爭對手都趕出市場，再恢復高價。
低價肯定是受歡迎的，只不過企業能不能承受。低價這個方法大家都能想到，問題是能不能低價的同時還賺錢。
瑞幸是國內最大的咖啡公司，供應鏈完善，數字化能力又強，可以將成本進一步降低，所以它賣9塊9也賺錢。不是所有企業都有這種底氣。
真正做過企業的人都知道渠道的重要性，所謂得渠道者得天下，渠道能力幾乎決定了創業公司的生死。渠道是讓交易發生的組織，沒有渠道就沒有交易。
渠道分為內部渠道和外部渠道，在4P里，渠道最特殊的地方在于，只有渠道是無法自己控制的，產品可以自己研發，價格可以自己定，推廣可以自己設計，但是渠道不行。
渠道大部分在外部，即使有一套代理商體系或者加盟體系，彼此利益不一致，也不能完全控制。所以要做好組織管理和利益分配。
絕大多數情況下渠道是最強勢的，品牌特別強勢的非常少，除非是像茅臺、愛馬仕、蘋果這種。
誰都希望全渠道覆蓋，問題是你的精力和成本夠不夠。可口可樂什么渠道都做，是因為他們有這個能力。
酒水飲料的正常渠道是商超，但是江小白最早是去餐廳鋪貨，因為商超早已是傳統品牌的天下，無法直接競爭。遠明老酒開始是做微信私域，酣客公社做社群營銷，把消費者發展成代理商，這些都是特殊渠道。
所以新興品牌要先根據自己的能力去經營特殊渠道，有了一定銷量和名氣之后，再向大眾渠道滲透。
很多人都是從眾的，根據從眾心理，就可以設計一個很好的推廣活動。很多餐飲品牌通過制造排隊效應，讓顧客感覺很火，就會加入進來。
大多數人喜歡占便宜，那么讓顧客感覺占了便宜也是一個很好的推廣策略。瑞幸自創立以來，從沒正價賣過咖啡，都是打折賣的。再跟星巴克的價格做對比，占便宜的感覺就更深了。
推廣的本質在于降低顧客的交易成本。顧客的交易成本包括記憶成本、搜索和發現成本、決策成本、傳播成本等。
記憶成本是指所有你想讓顧客記住的內容，都應該簡單好記、令人印象深刻。
搜索和發現成本，就是讓顧客怎么才能更容易地找到你。比如王老吉的紅罐涼茶，在超市堆放面積非常大，顏色又醒目，很容易讓人看到。
決策成本就是顧客發現某個品牌后能不能快速決定購買。餐飲店門口排隊的人數最能影響一個新顧客的購買決策。
但是排隊人數也有講究，排隊少了，顧客會覺得你生意不好，排隊人數太多，他可能會因為時間成本太高放棄購買。所以排隊的人數最好是3到8個，這樣顧客會覺得你家生意不錯，排隊時間也不會太長。
傳播成本則是顧客使用過你的產品之后，如果體驗很好，就會成為一個傳播者，但是大部分顧客是沒有創作能力和動力的，就要為顧客準備好傳播內容，比如你的廣告語、圖片、海報、短視頻等。
品牌和營銷是同時發生的。很多人有一個誤區，覺得會有一個節點，比如公司成立三年了，要開始做品牌了。
其實公司一成立，從注冊商標的那刻起，就已經在做品牌了。公司所有的行為、所有的表現、所有的產品其實都是在塑造品牌。
而不是讓大家廣為人知了之后才有這個品牌，哪怕只有一個人知道，也已經在這個人心里建立了品牌。
所以一開始決定要做的時候，就得確定你希望你的品牌長什么樣，我們把它叫做品牌關鍵詞。比如瑞幸希望塑造的品牌是年輕、時尚、高品質，那么它所有的海報、產品設計、店面設計都應該符合這樣一個調性。
這其中有四個要素。第一個是產品，產品最直觀體現品牌。第二個是話語體系，包括企業文化、品牌故事、公關對外傳播的內容等。第三個是符號系統，比如各種包裝設計。第四個是行為體系，也就是你干了什么事，代表了你是什么樣的人。
假如勞斯萊斯的專賣店開在五環外，就破壞了它非常高級的品牌形象，所以哪怕租金貴100倍，也應該在SKP開店。你的行為代表了你的形象。
再來說說營銷。營銷的本質是成就他人并創造價值，這跟過去認為的營銷就是變著花樣把一件東西賣出去不一樣。
現在一些電商平臺以及短視頻平臺上很多這樣的人，做的是一錘子買賣，顧客收到的都是很差的產品，跟視頻里看到的完全不一樣，被投訴之后關店，再另起一個渠道去賣。
如果你真正想經營一家公司，形成品牌，這種做法是沒有用的，無非就是賺一筆錢就跑。
要想長久經營，首先要產品有價值，有口碑，才能形成復購。只有交付給別人價值，才能成就自己。
所以，好產品加上推銷手法才是完美結合，不能只有推廣，產品沒有價值，這是割韭菜。
我是定位理論在中國最早的一批讀者，2002年我第一次看到這本書有一種醍醐灌頂的感覺，此后10年左右的時間里，我一直是定位理論的堅定擁護者。
自打我從一個廣告創意人轉換成創業者，持續在真實的商業世界打拼、實踐并且觀察思考，逐漸認識到定位理論的局限性。
定位本質上是要在顧客的腦海里留下最深刻的印象，印象越深刻，越容易被納入顧客的購買列表中。
成為品類第一，就是讓顧客印象深刻的不二法門。方法有二，一是成為這個品類里的市場占有率第一，遍布全國的銷售網絡和越來越多的顧客使用場景。二是創造一個細分品類，通過大量的廣告宣傳，努力成為這個細分品類的第一。
這看似是一個完美的邏輯，但在品牌營銷領域沒有絕對的、唯一正確的理論和方法，它有自己的適用條件和適用范圍。
定位理論誕生在上個世紀60年代的美國，為了解決商品同質化的問題，定位理論提倡用心智來影響顧客對商品的看法。恰好那時電視廣告盛行，只要投放大量廣告，就能讓人印象深刻。
定位對快消品尤其有效，這類商品往往缺乏產品壁壘，需要定位來區分。而且由于消費頻次高，受眾廣，也更適合做廣告。
所以，定位理論需要非常高昂的廣告費，還需要一個能夠迅速且大面積影響顧客的媒體。但現在這樣的媒體正在消失，廣告要達到過去同樣的效果要花費更多倍的廣告費。
只用一個簡單的要素去思考企業會不會成功，本身就是很草率的。統計學大師喬治·博克斯曾經說過，所有的模型都是錯的，它們只在特定的尺度上成立。假如我們只用一個模型觀察世界，就會讓真理成為公式的犧牲品。
商業上的事情沒有什么標準答案，所有問題如果真有一個答案，那么這個答案就叫做“看情況”。情況不同，答案就不同。
好的戰略定位要符合幾個條件，分別是想做、能做和可做。想做是你愿意干這件事，能做是你有能力干這件事，可做是這件事符合時代的要求。
小馬宋在進行戰略定位的時候也有過這樣的思考。首先咨詢公司永遠都需要，在古代諸葛亮就算個人顧問。咨詢不是一個風口，而是一個長期存在的行業，這叫做“可做”。
其次是“能做”，我個人的能力就在這，我干了二十多年廣告營銷，如果讓我去經營一家實體企業，我一定經營不好的，哪怕是開個奶茶店也做不好，我不喜歡管太多細碎的瑣事。
最后是“想做”，我很享受見不同的企業這個過程，我不喜歡一成不變的工作，希望工作是有變化的，能看到新東西的。這幾點還是比較契合戰略定位的要點的。
戰略設計的一個重要目的，就是創造差異化并且形成壁壘。怎么才能形成壁壘呢？就是要集中優勢兵力，做透一個方向。
拿華為來說，過去“巨大中華”——巨龍、中興、大唐、華為四家電信公司，只有華為大力投入技術研發，不遺余力網羅人才，也真正靠技術領先這一戰略獲得了競爭優勢。
從這個角度來說，我們的戰略設計應該做的不是“人無我有，人有我優”，而是叫做“人無我有，人有我無”。
這里的重點，并不是說你不應該“人無我有，人有我優”，如果你能做到，你當然很厲害，你也能形成競爭優勢。但問題是，如果別人沒有的你都有，別人有的你做得都更好，你不是不應該這么做，而是因為你根本就做不到。
所有的競爭，都是在資源有限的情況下進行的，既然資源有限，那就必然需要選擇和取舍。你只有集中優勢的資源去發展你最擅長、最特色的那個方面，你才能在一個方向上甩開對手。當你追求所有方面都超過對手的時候，實際上你就是選擇了一個不可能完成的任務。
所以記住這個邏輯關系，不能這么做，不是不應該，而是因為你做不到。
人無我有，人有我無，它不是一句絕對的道理，而是一個考慮戰略時的思考角度。
找到一個方向，在這個方向上投入重兵，重到別人無法模仿的程度，你就有了取勝的可能。
如果是力量懸殊的對抗，你當然可以在任何方面強過對手，但面對這樣的對手，其實你已經不需要對抗了。那些實力相當的對手，你又怎么能全面強過他們呢？
所以你只能在某些方面超過對手。而且，一切巨人，皆有弱點，這就是你可以獲得優勢的地方。商業世界，有趣的地方正在于此。
