企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力或競爭力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。
但是在企業的商業模式九大元素里，沒有核心競爭力這個詞，有的是核心資源。那么二者是什么關系呢？ 我們先閱讀一些對核心能力或競爭力的各種解釋：
1.企業的核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。
2.企業核心競爭力的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。
3.根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。
4.企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。立足于資源和能力，企業在創新的基礎上對有關要素進行有效整合與協調，才能夠形成企業的核心能力。
5.企業核心能力具有整體性，要求企業核心能力形成要素達到最佳或比較合理的動態組合。企業不斷創新使得形成企業核心能力的形成要素不斷改變，形成企業核心能力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合和協調創新后的要素，使其貢獻于企業核心能力這個整體。
單一的資源和能力無法形成核心能力，只有經過高度整合與協調才能產生強大的核心能力。所以企業的核心競爭力就是對企業各種資源的有效整合和協調，以達到遠高于同行業的資源生產力水平！
下面我們用三視角方法論來分析企業的成本結構、核心活動和核心資源，并具體解釋企業的核心競爭力。
成本結構、關鍵活動、關鍵資源，它們之間有何關系? 這是企業管理三個重要的概念。
這三個概念是認識企業的三個視角。這三個視角是怎么推導而來的? 它們的本質意義是什么? 只有深刻理解了成本結構、核心資源、核心活動的本質意義才能真正理解商業模式。
企業的商業模式是從企業的事業理論發展而來的。企業的事業理論是三個視角：環境、使命、核心競爭力。那么成本結構、核心資源、核心活動是哪一個視角的三視角展開?答案是：核心競爭力！
核心競爭力描述的是企業具體生命活動的特殊性和不同性，而這個不同性就是企業勝出的特殊能力，所以叫做核心競爭力。因為企業必須盈利，所以企業的活動必須有競爭力。
企業的具體活動，就像一個人去完成自己的使命一樣。成本結構、關鍵活動、關鍵資源就是企業的具體生命活動的三個視角。那么哪一個是企業的生命活動的對比本質視角呢?
這里的研究對象是企業的具體生命活動。我先問一個問題：企業的三位老總周日在酒吧喝酒，他們的活動是不是企業活動? 如何判斷一個活動是否是企業活動?
德魯克說，在企業的內部全是成本。什么意思呢? 如何判斷一個活動是否是企業活動? 就要判斷這個活動是否花費了企業的資源，花費了企業的成本。還有即使他們沒有花一分錢，但是如果周日是工作日，他們也是花了成本。
所以說:判斷企業里的人進行的活動是否叫做企業的活動或者企業業務，其判斷標準就是它是否花費了企業的成本，就是資源。而研究所有企業活動的成本，就叫做成本結構。所以成本結構的知識告訴企業活動的對比本質。是企業活動的對比視角的內容，當然這是從資源的角度說的。
可不可以把是否創造顧客價值作為企業活動的對比視角?
有些行為即使沒有創造價值，因為浪費了企業資源，也是企業活動。就像一個人的生命活動，即使一輩子無所貢獻，也是人的生命活動，所以成本結構是一個視角。
任何企業活動都需要成本，成本是一個視角。那么這個成本結構的具體表現是什么呢? 就是企業的活動的具體變化是什么呢?
成本結構的具體體現形式就是資源配置，就是資源配置到不同的企業活動。所以企業的不同活動其實就是企業成本結構的具體表現，我們無法看到成本，只能看到活動，而一切企業活動的共性是花資源，包括人力、物資、財力等等。所以具體企業的活動是變化視角，成本結構是本質。
簡單地說，成本結構說的是要'花錢'，而具體活動就是'花哪些錢'，或者說'怎么花錢'。而對于企業來說，核心活動是最為重要的！
但是為何只研究核心活動呢? 為何在商業模式里只研究核心活動? 為何不研究所有活動?
首先一點，我們不可能窮盡所有的活動。
第二點，有些活動不是很重要的。所以主要研究核心活動。問題:什么叫做核心活動? 核心活動就是對于企業完成使命最為重要的的企業活動，一般來說，也就是企業資源花得最多的活動，否則就有問題了。
這個核心活動也應該是企業競爭力外現的活動。企業的核心活動如果容易復制，那么還是核心的嗎? 還有競爭力嗎? 沒有！
現在我們進入第三個視角：核心資源。
首先我問:什么是企業的資源?銀行的錢是不是一定就是資源?企業的一個博士一定是資源嗎? 大家說說資源的定義。
學員：顧名思義，資源就是可以產生利潤的源泉；對企業有用的東西就是資源。
對。所以資源是和價值聯系在一起的，不要只是把那個錢、人、物本身看成資源。一個博士學富五車，對于一個企業可能是一個廢物。
現在我們說第三個：'’核心資源'’是什么意思呢?
企業的資源可以理解為企業一切有助于創造價值、傳遞價值和回抓價值的能力和人財物、企業文化、管理能力等等。那么核心資源就是企業的核心競爭力的表現或外顯。怎么理解這個呢?
我們需要把核心資源和前面兩個元素一起來思考，就是核心資源和成本結構、核心活動的關系。如果成本是企業具體生命活動的本質，就是資源的花銷。那么企業的具體活動就是具體的資源配置，所以分布視角就是講資源配置和資源配置的關系。就是資源的優化組合。
當我們把各種資源整合配置在一起，就是什么呢? 把資源按照一定關系組合就是什么呢? 衡量這種優化組合的標識叫什么?
比如同樣的兩個證券投資有限公司，有的投資組合收益多，有的少。這個用什么衡量? 叫做資源的生產力水平。生產力水平的高低就是核心競爭力高低的衡量，所以核心資源也就是核心競爭力的表現，就是企業的具體活動的分布視角，就是各種活動的關系。這個關系應該是最優化的，其目標就是最優化產出，或者最優化企業的績效。
企業資源之間的關系是一個圖，不是簡單的線性關系，那樣很容易被復制。比如現在的共享單車，就是一個企業笑話。它的企業模式太簡單，具有競爭力的商業模式都是慢慢形成的，是一個不能隨便復制的。所以核心資源最好換成核心競爭力或者核心能力，它的本質是資源的優化組合！
至此，企業的商業模式九元素全部完成分析和推理。而且我們分析了每一個元素的本質，對于理解一個完整的商業模式和創新很重要。
下面是如何檢查這些視角呢？
1.把九個元素的實際情況寫下來。
2.檢查各個視角的內容是否互相協調，如果你的企業有問題的話，一定有互相矛盾的。
3.你的商業模式要整體滿足下列條件，就是要是一個健康的有競爭力的商業模式。要能持續發展的、要不能被容易復制的、護城河要深的、你的客戶不能隨便離開你、離開要付出代價、你的顧客最好要能利用你的產品和服務也能創造價值等等。
復習：企業商業模式包括九個視角：
1.顧客價值，客戶細分，顧客渠道
2.成本結構，核心活動，核心競爭力（核心資源）
3.客戶關系，收益流，合作伙伴關系
注意這九個視角不是完全的內容，是企業的事業理論的九宮格分解的一些核心內容，但是已經夠用了。我們需要從這九個視角去設計或者檢查一個企業。如果把九個視角再進行三視角分解就會得到非常具體的商業模式。
比如對成本結構進行分析，就能得到具體的不同種類的企業活動的成本方式，就能發現自己的企業的成本結構的問題在哪兒，就是這個結構是否優化，和功能得到優化，即最大化。企業核心能力或競爭力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面的優化整合，是企業各部門和全體員工的共同行為。
企業的單獨某一個資源是無法形成核心競爭力的，比如一個老師有上課的天才，這是人力資源，但是僅僅依靠這個資源是無法形成一個教育企業的核心競爭力，我們還需要其他資源與它一起進行整合。
最后，我們進入企業商業模式的創新和檢測，我們會講解:
1.商業模式的九個元素應該滿足什么基本要求，企業才會健康成長?
2.企業出現問題，就會反映在哪些方面？
3.有強大核心競爭力的企業要求具有哪些優點?
九個元素，其實是九個視角，比如我們需要從客戶關系這個視角去看整個企業，就是從客戶關系去檢查或設計其他八個視角，任何一個元素都是一個審查整個企業的視角。
一個健康的企業的商業模式理論應該具備下面的基本條件:
1.各個視角的內容與現實相符
2.各個視角互相協調不矛盾
3.企業所有人都應該知道九個視角
4.要動態地檢查九個視角的內容
5.各個視角的內容要盡量具體
6.商業模式要很難復制
7.商業模式要有獨特性
那么具體如何設計這九個元素呢? 設計一個商業模式就是把九個元素的內容填滿，從哪兒開始呢? 首先先要完成企業的事業理論。事業理論包括環境、使命、核心競爭力。然后再從事業理論進入商業模式。
這里有一個問題，因為每一個視角都不是機械的。所以如何調和各個視角呢? 此時大家需要應用三視角智慧，一定要記住每一個視角也是三視角的，不是機械的，其中就有變化視角，所以具有靈活性。
九個視角的設計，因為每一個視角都有變化視角，所以可以互相協調，下面舉一個三視角如何互相協調的例子。
比如:一個教會有三個視角
1.真理
2.善行
3.關愛
就是真善美三個視角。現在我們發現這個教會的信徒都是大學教授，牧師如何安排教會的三個視角呢? 第一個視角真理容易，正是教授的核心長處。
可是善行和關愛如何安排呢? 大家說說看? 如何安排教授們的善行活動，就是社區善行? 如何安排他們的信徒關愛呢?
管理有一條原則:用人之長處，現在的教會就是機械管理，機械理解什么叫做行善。
現在我們發現這個教會的信徒都是大學教授，如何安排他們的信徒關愛呢? 設計善行的視角，不能忘了真理視角，三個視角要互相協調有緊密相連，就是教授們的長處在真理，那么善行和愛心關懷的安排就要利用他們的長處。因為善行也是三視角的，讓教授去免費幫助別人講解真理。
那么關愛和探望呢? 也是要盡量使用教授的長處，在于真理。這個就是三個視角創新安排，這樣信徒在行善和關愛中也進一步學習真理。
關鍵就是要有三視角思維，不能機械地認為行善就是一定要做什么事情，所以三視角思維就是創新思維! 這個對于企業管理的人事安排非常有用。
比如家庭管理也是。有的家長說，現在的孩子沒有獨立性，不會自主生活，應該多做家務，對不對? 就是一定要通過做家務培養自主性?
不是，這個是機械思維。培養自主性的活動很多，要有變化視角。那么選哪些呢?
根據具體的生活和學習環境，就是分布視角進行抉擇，所以也是三視角解決問題。比如喜歡玩游戲的，可以要孩子自己組織一些活動或者自己到網上尋找一些創造性的游戲，總之自主安排的訓練的活動很多。
企業的商業模式的九個元素如何設計，也是一樣的道理，只是現在這里有九個視角。
當我們設計或者選擇一個視角時，就要兼顧其他八個視角，按照三視角分解自己，時刻不要忘記總是有一個變化視角，就有靈活性，提供創新的可能，一定不要機械思維。認為只有華山一條路，這是永遠不可能的。
最后我們再列出一些企業商業模式設計的具體原則：
1． 客戶要有很強的黏性，離開你要付出代價
2． 收入流要是源源不斷，不能每一次都需要交易
3． 最好是先有收益再花錢進行企業活動
4． 企業的成本結構要比同行優化和經濟，超越至少20%
5． 價值的創造最好由企業之外的資源創造，越多越好
6． 企業的擴張要具有自生性，具有自動性
7． 護城河要深
8． 產品服務盡量個性化
9． 顧客要能盡量創造價值不只是純粹消費
10. 要和合作伙伴建立一個高效的經濟生態系統
11. 盡量進行資源和價值共享
12．企業要有自動適應市場變化的組織模式
以上條件能夠滿足一半就會非常不錯了。
