美國(guó)思科前總裁約翰·錢(qián)伯斯曾經(jīng)指出，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快的吃慢的，這就是所謂的快魚(yú)法則。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，重要的不是你有多大，而是你有多快，唯有快魚(yú)才能夠搶得先機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大銷(xiāo)售。每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)都想快，可快卻并不是每個(gè)人都能夠輕易做到的。我想唯有深刻地理解了“快”所蘊(yùn)含的意義，才能夠做到快。
快意味著高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光
首先，快的背后其實(shí)體現(xiàn)的是一家企業(yè)或管理者高瞻遠(yuǎn)矚、洞察未來(lái)的戰(zhàn)略眼光，是企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的表現(xiàn)，而非簡(jiǎn)單的執(zhí)行力的效率高。一個(gè)成功的企業(yè)或者說(shuō)成功的戰(zhàn)略決策，其必定是經(jīng)過(guò)了深思熟慮的考慮和探討，之所以會(huì)讓旁觀者認(rèn)為其行動(dòng)迅速、先于其他人而動(dòng)，關(guān)鍵在于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的預(yù)見(jiàn)性。唯有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者具有對(duì)商業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)會(huì)深刻的洞察力，先于別人看到了未來(lái)的趨勢(shì)和變化，才能夠從容不迫的做出快速反應(yīng)和搶占先機(jī)。以家用空調(diào)起家美的在1997年啟用事業(yè)部制度時(shí)候開(kāi)始就開(kāi)始進(jìn)軍小家電行業(yè)，正是由于這種前瞻性的戰(zhàn)略眼光，進(jìn)過(guò)十余年的耕耘和前期虧損，目前美的已經(jīng)成為小家電行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一，成為大家電企業(yè)進(jìn)軍小家電市場(chǎng)的成功例子。因此，快首先不是行動(dòng)的快，而是眼光的超前。
快意味著靈活敏銳的市場(chǎng)直覺(jué)
快意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者時(shí)刻貼近市場(chǎng)，時(shí)刻能夠敏銳地感受到市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)。這就是我之前的博文《扁平化管理、富豪節(jié)儉與開(kāi)QQ車(chē)》中曾提到的那樣，企業(yè)管理者要像開(kāi)著QQ車(chē)感受路面的狀況一樣，永遠(yuǎn)保持著和市場(chǎng)的零距離。唯有這樣，才能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出靈活迅速的反應(yīng)，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者和顧客的需求變化，從而立于不敗之地。缺乏敏銳的市場(chǎng)直覺(jué)、沒(méi)有敏感的商業(yè)嗅覺(jué)就會(huì)像后知后覺(jué)的炒股者，市場(chǎng)風(fēng)格已經(jīng)轉(zhuǎn)化，卻抱著已經(jīng)大跌的股票來(lái)不及拋，成為深深的套牢者。
快意味著如履薄冰的危機(jī)感
現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境時(shí)刻瞬希望萬(wàn)變，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)很容易就會(huì)迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的劣勢(shì)，企業(yè)時(shí)刻面臨著未知的突發(fā)困難，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有時(shí)時(shí)保持著危機(jī)感才能帶領(lǐng)企業(yè)克服一個(gè)個(gè)困難，走過(guò)一個(gè)個(gè)困境。危機(jī)感能夠使企業(yè)深深地認(rèn)識(shí)到自身的不足之處，認(rèn)識(shí)到自身的薄弱環(huán)節(jié)，能夠看到別人的長(zhǎng)處和自己的短處，這樣才會(huì)處事謹(jǐn)慎而周全，從而能夠快速應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化、能夠快遞的拿出應(yīng)對(duì)問(wèn)題的解決之道出來(lái)。馬云曾說(shuō)過(guò)，“不管你擁有多少資源，永遠(yuǎn)把對(duì)手想得強(qiáng)大一點(diǎn)。”正是因?yàn)槿绱耍R云才能帶領(lǐng)阿里巴巴和淘寶，快速應(yīng)對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)的任何變化，變成真正的快魚(yú)。
快意味著高效低廉的管理成本
快意味著企業(yè)溝通的順暢，意味著企業(yè)管理成本的低廉，意味著企業(yè)高效的管理制度。前面所說(shuō)的幾點(diǎn)最終還是要落實(shí)到企業(yè)具體的執(zhí)行之上，如果沒(méi)有高效的企業(yè)管理，最終快還是要變成慢。企業(yè)機(jī)構(gòu)人員臃腫，像帕金森定律所說(shuō)的那樣組織效率低下，即便領(lǐng)導(dǎo)者做出極具前瞻性的戰(zhàn)略決策，但是由于組織執(zhí)行的效率低下，最終還是會(huì)失去先機(jī)，變成慢市場(chǎng)半拍的慢魚(yú)，長(zhǎng)此以往只會(huì)被短小精悍的快魚(yú)所吃掉。很多官僚國(guó)營(yíng)企業(yè)往往不缺乏優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)、人才和優(yōu)秀的技術(shù)，卻往往在市場(chǎng)上敗給能力并不突出的小民企或私企，就是因?yàn)槿狈Ω咝У墓芾眢w制。
快并不是簡(jiǎn)單地拍腦袋決策加沖動(dòng)行為，而是體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的綜合實(shí)力和能力。如果企業(yè)能夠具有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光、有著靈活敏銳的市場(chǎng)直覺(jué)、保持如履薄冰的危機(jī)感并有著高效低廉的管理成本，那何愁不會(huì)成為一家能夠時(shí)刻做出快速反應(yīng)的企業(yè)？何愁不能成為一條在市場(chǎng)中游刃有余的快魚(yú)？
寒蟬效應(yīng)（Chilling Effect）本是新聞學(xué)領(lǐng)域的名詞，源自于美國(guó)。指的是新聞傳播媒體受到政府或是上層階級(jí)運(yùn)用憲制形式如法律等或是憲制外的形式如牌照換發(fā)登記等，進(jìn)行對(duì)于新聞傳播媒體的控制，造成新聞傳播媒體無(wú)法有效擔(dān)任“第四權(quán)利”的工作，也就是進(jìn)行監(jiān)督政府施政以及督促社會(huì)盡其責(zé)任的功能。不過(guò)現(xiàn)在由于廣泛使用，現(xiàn)在只要是被上層權(quán)力階級(jí)控制，造成下層階級(jí)無(wú)法有效發(fā)表意見(jiàn)的情況，很多人都會(huì)用“寒蟬效應(yīng)”一詞。
Chilling Effect翻譯成中文時(shí)，取自于成語(yǔ)“噤若寒蟬”，噤若寒蟬，指蟬嘶于夏秋，不久即死。古人不察，以為蟬到寒天，不能發(fā)聲，乃以噤若寒蟬形容不敢作聲。后來(lái)媒體所稱(chēng)“寒蟬效應(yīng)”乃延申其義，形容人們因某事件所引發(fā)的言論不自由，不敢作聲，不敢有意見(jiàn)的意思。
其實(shí)在很多企業(yè)里，寒蟬效應(yīng)的場(chǎng)景并不陌生，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)候，下屬多半不敢提出不同意見(jiàn)，而是唯唯諾諾的應(yīng)付而已，完全類(lèi)似于沒(méi)有情感的行尸走肉，只是拷貝不走樣地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)。所謂槍打出頭鳥(niǎo)，多說(shuō)多錯(cuò)，多做也是多錯(cuò)，事不關(guān)己高高掛起。從某種程度來(lái)講，寒蟬效應(yīng)也是一種大企業(yè)病。就因?yàn)槿绱耍赡芎芏嗳藭?huì)認(rèn)為寒蟬效應(yīng)是個(gè)負(fù)面詞匯，在企業(yè)管理的任何時(shí)刻都應(yīng)該盡量的消除這種狀態(tài)，但其實(shí)也并不盡然。從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度來(lái)考慮，企業(yè)大多經(jīng)歷戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和反饋糾錯(cuò)三個(gè)階段，在不同階段對(duì)寒蟬效應(yīng)的理解各有不同。
在戰(zhàn)略制定階段，講求的是群策群力。要充分的考察時(shí)下的外部環(huán)境和內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)，謹(jǐn)慎地制定出企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。這個(gè)階段，應(yīng)該要盡量避免企業(yè)員工的寒蟬效應(yīng)。寒蟬效應(yīng)在民企和國(guó)企里發(fā)生的概率最高，民企是因?yàn)槠髽I(yè)是老板親自吃手空拳打拼出來(lái)的，員工對(duì)老板有著天然的依賴(lài)和崇拜，國(guó)企則是由于舊有的管理思路，下級(jí)與上級(jí)有著政治層級(jí)那樣的明確的分隔。在此階段，應(yīng)充分發(fā)揮民主，讓參與決策的人開(kāi)動(dòng)腦筋暢所欲言，這個(gè)時(shí)候時(shí)間的長(zhǎng)短不是衡量決策效率的重要指標(biāo)，而全面性和深度才是決策質(zhì)量好壞的重要指標(biāo)。
在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，講求的是執(zhí)行力。要不折不扣的執(zhí)行企業(yè)上層所傳導(dǎo)下來(lái)的指令，不能發(fā)生扭曲和變形。所以在這個(gè)階段，到是要提倡寒蟬效應(yīng)，提倡少說(shuō)多做。這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能得到最好的貫徹和執(zhí)行，才能夠效率最大化。首創(chuàng)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉曉光就曾說(shuō)過(guò)，在接受首創(chuàng)后進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，會(huì)讓更多的管理者參與決策，并用了3年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行企業(yè)重大戰(zhàn)略的討論和制定，一旦進(jìn)入執(zhí)行階段就要不折不扣的執(zhí)行。而這個(gè)時(shí)候也是很多管理者最容易犯錯(cuò)的時(shí)候，在企業(yè)制定策略時(shí)不去出謀劃策，在策略執(zhí)行時(shí)卻牢騷滿(mǎn)腹，這樣的員工自然不能成為好的管理者。
在戰(zhàn)略反饋階段，講求的是知無(wú)不言。如果這個(gè)時(shí)候，員工們攝于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的威權(quán)，只敢說(shuō)好話(huà)而不是真話(huà)，只敢表功而不敢言敗。因此在這個(gè)階段，也要避免寒蟬效應(yīng)。沒(méi)有百分百正確的戰(zhàn)略，在瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中，隨著人和境的不同，戰(zhàn)略的執(zhí)行可能或多或少出現(xiàn)偏差，戰(zhàn)略和計(jì)劃執(zhí)行完畢之后進(jìn)行情況反饋并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和糾錯(cuò)是必要的，也才能算是最后階段。高明的企業(yè)善于全面真實(shí)地將實(shí)際情況及時(shí)反饋，愚蠢的企業(yè)則把執(zhí)行算作最后階段，從不進(jìn)行反思，而可悲的企業(yè)則是在反饋情況時(shí)，員工無(wú)人敢言真實(shí)情況。
所以在不同的管理階段，對(duì)寒蟬效應(yīng)的態(tài)度應(yīng)該是有所不同，不應(yīng)一味的反對(duì)它。
猴子乃是動(dòng)物之精，和動(dòng)物有關(guān)的管理定律怎么能少了猴子的戲呢？但可惜，本文要說(shuō)的猴子理論卻似乎把猴子作為了反面角色。
話(huà)說(shuō)實(shí)驗(yàn)員把A、B、C、D、E五只餓極了的猴子關(guān)在一個(gè)籠子里，籠子上頭掉著一串香蕉，正下方是一個(gè)箱子，如果猴子要拿香蕉必須爬上箱子。實(shí)驗(yàn)人員裝了一個(gè)自動(dòng)裝置，若是偵測(cè)到有猴子要去爬箱子，就會(huì)有大水噴向籠子，這五只猴子馬上會(huì)被淋濕。首先會(huì)有猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來(lái)，它們慌忙用手抱住頭，當(dāng)手離開(kāi)香蕉的時(shí)候，水就立即停止噴射。每只猴子都去嘗試了，都得到了同樣的結(jié)果，開(kāi)始不明白為什么，但后來(lái)知道只要去爬箱子拿香蕉，就會(huì)有大水噴來(lái)。於是猴子們達(dá)到一個(gè)共識(shí)：不要去拿香蕉，因?yàn)橛兴畷?huì)噴出來(lái)！
后來(lái)實(shí)驗(yàn)人員把其中的一只猴子換掉，換一只新猴子（姑且稱(chēng)為F猴子）關(guān)到籠子里。F看到香蕉，馬上想要去拿，結(jié)果被其他四只舊猴子揍了一頓。因?yàn)槠渌闹缓镒诱J(rèn)為新猴子會(huì)害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打的滿(mǎn)頭包，還是沒(méi)有拿到香蕉，當(dāng)然這五只猴子就沒(méi)有被水噴到。后來(lái)實(shí)驗(yàn)人員再把一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子（G猴子）關(guān)到籠子里，G猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上要去拿，結(jié)果也是被其他四只猴子揍了一頓。那只F猴子打的特別用力,G猴子試了幾次總是被打的很慘，只好作罷。后來(lái)慢慢的一只一只的，所有的舊猴子都換成新猴子了。大家都不敢去動(dòng)那香蕉，但是他們都不知道為什么，只知道去動(dòng)香蕉會(huì)被其他猴子扁。
這是這更像一個(gè)好玩的寓言，可以用來(lái)暗喻現(xiàn)實(shí)中很多傳統(tǒng)、文化、習(xí)慣甚至潛規(guī)則的形成和由來(lái)。如果你真正喜歡并參悟了這則小故事，那么你就可以看穿很多東西并在工作當(dāng)中游刃有余。
正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化
當(dāng)新人進(jìn)入了一家新的企業(yè)，無(wú)論國(guó)企還是外企，肯定有著很多讓新人不習(xí)慣的一些方法、規(guī)則和習(xí)慣，聰明的人統(tǒng)一稱(chēng)之為“企業(yè)文化”。初出茅廬、血?dú)夥絼偟哪贻p人可能會(huì)對(duì)很多就有的企業(yè)傳統(tǒng)和文化嗤之以鼻，甚至不屑一顧或激烈反抗，進(jìn)而造成自己的心態(tài)變化整天只知道抱怨，長(zhǎng)期以往職業(yè)道路自然艱辛。這些“企業(yè)文化”可能確有其不合理的地方，但其形成自有其特殊的歷史原因，就如同猴子不吃香蕉有著其歷史原因一樣。如果新人能夠抱著歷史辯證地角度來(lái)看待這些企業(yè)不合理的地方，心平氣和的理解它，通過(guò)自己的努力慢慢地改變它這才是一個(gè)正確的方法。所以歷史地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化，是猴子理論能告訴我們的最大的啟示。
勇敢試錯(cuò)闖新路
在工作中，很多時(shí)候需要自己勇于嘗試一些新方法、新手段，只要目的高尚、手段合法，就不要害怕失敗和犯錯(cuò)，因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)會(huì)打擊一個(gè)全心全意為公司的員工，當(dāng)然前提是損失不能太大。就如同故事中的猴子F和G，如果他不怕被打，拼盡全力去把香蕉拿下來(lái)，那就能徹底改變這個(gè)不合理的傳統(tǒng)了。所以，有的時(shí)候，也許只需要一點(diǎn)點(diǎn)勇氣、一點(diǎn)點(diǎn)付出和一點(diǎn)點(diǎn)忍辱，你就可以創(chuàng)出一番新天地來(lái)。
遇事多問(wèn)為什么
善于問(wèn)問(wèn)題的人才是善于學(xué)習(xí)的人，只有在不斷提問(wèn)的過(guò)程中才能不斷進(jìn)步、不斷拓寬思路。如果你在管理工作中能善于思索，善于多問(wèn)幾個(gè)為什么，那你就一定你能得到更多的新思路。多問(wèn)為什么源自于個(gè)人思維的活躍程度，而個(gè)人成功的可能性也是和思維的活躍程度正相關(guān)的。
巧妙培養(yǎng)好習(xí)慣
看完了這個(gè)猴子的故事，也許你能恍然大悟，原來(lái)不吃香蕉的習(xí)慣是這樣培養(yǎng)成的。其實(shí)在企業(yè)管理當(dāng)中，很多的習(xí)慣都可以通過(guò)這樣的心理手段來(lái)培養(yǎng)。比如對(duì)某一行為的持續(xù)性的正面激勵(lì)一定能鼓勵(lì)企業(yè)的這種行為，反之負(fù)面激勵(lì)則會(huì)起到慢慢制止該行為的發(fā)生。建立一個(gè)好的管理制度勝于招聘能力超強(qiáng)的能手，因?yàn)槟苁忠灿蟹稿e(cuò)的時(shí)候；建立一個(gè)好的企業(yè)文化則勝于好的管理制度，因?yàn)橹贫纫灿新┒纯摄@；建立一個(gè)好的員工習(xí)慣則勝于企業(yè)文化，因?yàn)槲幕灿胁槐徽J(rèn)可的時(shí)候。習(xí)慣才是真正所向披泥的！
只要你有辦法，猴子也會(huì)變傻瓜，不是嗎？
蝴蝶效應(yīng)相信大多數(shù)人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，最常見(jiàn)的表述就是：一只南美洲亞馬遜河流熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，可能兩周后在美國(guó)德克薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。其原因在于蝴蝶翅膀的運(yùn)動(dòng)，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會(huì)引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應(yīng)說(shuō)明，事物發(fā)展的結(jié)果，對(duì)初始條件具有極為敏感的依賴(lài)性，初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。
蝴蝶效應(yīng)來(lái)源于美國(guó)麻省理工學(xué)院氣象學(xué)家愛(ài)德華•洛倫茲的一次試驗(yàn)結(jié)果。1961年冬季的一天，洛倫茲在電腦上進(jìn)行關(guān)于天氣預(yù)報(bào)的計(jì)算。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是洛倫茲在同一個(gè)計(jì)算程序中分別兩次輸入了只有微小差異的兩個(gè)數(shù)據(jù)0.506和0.506127，可以輸出的仿真結(jié)果卻大不相同。進(jìn)一步的計(jì)算表明，輸入的細(xì)微差異可能很快成為輸出的巨大差別。洛倫茲從這個(gè)驚人的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)天氣只是人類(lèi)的幻想，進(jìn)而揭示出混沌現(xiàn)象具有不可預(yù)言性和對(duì)初始條件的極端敏感依賴(lài)性這兩個(gè)基本特點(diǎn)。洛倫茲最初使用的是“海鷗效應(yīng)”來(lái)形容這種現(xiàn)象，他把這一發(fā)現(xiàn)寫(xiě)成研究論文即混沌理論于1963年出版，并于1972年用蝴蝶代替了海鷗，正式提出“蝴蝶效應(yīng)”這一著名的名詞。盡管也有其他人有過(guò)類(lèi)似的說(shuō)法，比如愛(ài)倫•坡就曾聲稱(chēng)人們揮著手可能會(huì)影響大氣條件，但洛倫茲卻是第一次對(duì)此進(jìn)行系統(tǒng)思考并形成新的理論的人。
作為混沌理論的一個(gè)概念，蝴蝶效應(yīng)或者說(shuō)混沌理論在很多學(xué)科都得到了廣泛的應(yīng)用，包括數(shù)學(xué)、生物學(xué)、信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、工程學(xué)、金融學(xué)、物理學(xué)和哲學(xué)等等學(xué)科。蝴蝶效應(yīng)所揭示的道理是如此的深刻，以至于把它當(dāng)做是管理學(xué)定律甚至都有些大材小用的意味。不過(guò)我們從蝴蝶效應(yīng)中所得到的啟示仍是非常的深刻。
啟示一
很多事物都有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，一個(gè)細(xì)節(jié)的疏忽或改變就會(huì)造成結(jié)果的完全不同，就如同一只蝴蝶的揮舞竟能夠引起美國(guó)的一場(chǎng)龍卷風(fēng)，可見(jiàn)在日常工作和生活中應(yīng)當(dāng)要注重細(xì)節(jié)的把握。細(xì)節(jié)決定成敗，關(guān)于細(xì)節(jié)的重要性不說(shuō)大家也都明白，在分馬定律的文章里，我也提到了細(xì)節(jié)的重要。我也曾經(jīng)有過(guò)非常切身的體會(huì)，若干年前當(dāng)我還在從事工程管理行業(yè)的時(shí)候，我所負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目中的地下管網(wǎng)敷設(shè)，由于工人偷懶在一個(gè)法蘭接口處少擰了2個(gè)螺栓，盡管壓力測(cè)試的時(shí)候沒(méi)有問(wèn)題，但經(jīng)過(guò)正式通水之后的一段時(shí)間，法蘭接口的地方還是漏水了。而當(dāng)時(shí)整個(gè)管網(wǎng)全部埋在了廠房周?chē)乃鄰V場(chǎng)之下了，最終找到泄漏點(diǎn)并敲開(kāi)廣場(chǎng)水泥地進(jìn)行修復(fù)。為了查漏補(bǔ)漏花費(fèi)了大量的人力物力和財(cái)力，相關(guān)的費(fèi)用最終統(tǒng)計(jì)下來(lái)要將近10萬(wàn)元，由于2個(gè)螺栓的疏忽引起10萬(wàn)元的損失，這個(gè)教訓(xùn)實(shí)在是非常的慘痛。
啟示二
對(duì)蝴蝶效應(yīng)的理解還涉及到對(duì)另外兩個(gè)重要概念的理解，那就是整體論和系統(tǒng)論。整體論強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的整體性，認(rèn)為系統(tǒng)內(nèi)部各部分之間的整合作用與相互聯(lián)系規(guī)定系統(tǒng)的性質(zhì)，由各個(gè)個(gè)體所組成的整體會(huì)有著個(gè)體所不具備的功能和特性，比如由很數(shù)個(gè)小頭像照片做成的一張更大的圖片、由各種零部件組成的電器產(chǎn)品、由不同的人組成的團(tuán)隊(duì)或組織。而系統(tǒng)論則是在整體論的基礎(chǔ)上更加注重系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體的特性研究和識(shí)別。蝴蝶效應(yīng)帶給我們的啟示就是世界是一個(gè)有機(jī)的整體，當(dāng)其中一個(gè)微笑的元素或個(gè)體發(fā)生變化之后，會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的極大變化。也就是初始條件的極小偏差，將會(huì)引起結(jié)果的極大差異。因此當(dāng)我們?cè)趫?zhí)行一個(gè)項(xiàng)目，管理一個(gè)公司的時(shí)候，我們就要深刻的理解整體的重要性，理解任何一件事、一個(gè)人、某項(xiàng)舉措都是整體的一部分，如果出現(xiàn)紕漏或者錯(cuò)誤，都會(huì)使事件的運(yùn)作遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離最初的目標(biāo)。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，就要善于用全局的眼光，高屋建瓴的看待任何一個(gè)細(xì)節(jié)。只有掌控好全局，才能更好的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
啟示三
有一部同名電影《蝴蝶效應(yīng)》不知大家看過(guò)沒(méi)有？片中主人公為了挽回自己小時(shí)候犯下的過(guò)錯(cuò)，回到過(guò)去力圖改變當(dāng)時(shí)做出的某個(gè)舉動(dòng)，但盡管這個(gè)舉動(dòng)被糾正了，卻由于之后又出現(xiàn)了其他的小插曲，導(dǎo)致事物的發(fā)展仍然偏離了他最初的愿望。也就是說(shuō)，當(dāng)你為了防止美國(guó)龍卷風(fēng)的發(fā)生，去把那只雨林中揮舞翅膀的蝴蝶按住，卻沒(méi)有想到，旁邊飛過(guò)的一群蜻蜓同樣引起了加拿大的一場(chǎng)颶風(fēng)。我們經(jīng)常發(fā)出這樣的感慨“當(dāng)初要是也這么干就好了”、“當(dāng)初要是沒(méi)有賣(mài)出這只股票就能取得很高的收益了”，這樣的感慨有個(gè)假設(shè)，那就是只改變那既定的一個(gè)初始條件，而其他的初始條件和過(guò)程中經(jīng)歷的一切條件都沒(méi)有變化。這樣的假設(shè)很顯然是毫無(wú)道理的，因?yàn)槟銦o(wú)法保證生活中的狀況像實(shí)驗(yàn)室一樣紋絲不變沒(méi)有任何變化。這在我的博文《人生的決策樹(shù)》中也有所表達(dá)，即你無(wú)法判斷現(xiàn)在的狀況是最好或最壞的。所以注重當(dāng)下，放眼未來(lái)才是我們要做的，不要糾纏和后悔于過(guò)去所作出的“錯(cuò)誤”決策，因?yàn)槟菢幼龊翢o(wú)意義。
啟示四
每個(gè)人的人生都是有無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)微的改變、決定和選擇所構(gòu)成，從而不斷的將你推到了現(xiàn)在的你。也許你和某個(gè)億萬(wàn)富翁之間的差別僅僅是由于他多請(qǐng)某個(gè)重要人物吃了一段飯，或者多比你獲取了一條重要的信息。每個(gè)人的生命中都有無(wú)數(shù)個(gè)改變你命運(yùn)的蝴蝶，善待人生、積極快樂(lè)的面對(duì)生活，不要錯(cuò)過(guò)屬于自己的蝴蝶，更要善于捕捉屬于自己的那只蝴蝶！
前面講的幾個(gè)管理學(xué)定律都來(lái)源于國(guó)外，這次要介紹的管理定律可是正宗的國(guó)貨，那就是“分馬定律”。相信很多朋友都聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一個(gè)小故事：有一個(gè)財(cái)主，臨終前把三個(gè)兒子叫到身邊說(shuō)，家里有17匹馬可當(dāng)遺產(chǎn)分，大兒子分得1/2，二兒子分得1/3，三兒子分得1/9。17匹馬的1/2是8匹半，難道要?dú)⒌粢黄ヱR分馬肉嗎？三個(gè)兒子百思不得其解，于是請(qǐng)來(lái)村里的智伯幫助解決難題。智伯想了又想，終于找出了答案：他從自己家里牽來(lái)了一匹馬湊成18匹，大兒子得1/2是9匹，二兒子分1/3是6匹，三兒子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，還剩下一匹，就是智伯從自家牽來(lái)的，自然又牽了回去。
在大部分的場(chǎng)合，我們都把它作為一則趣味數(shù)學(xué)題來(lái)提高和拓寬數(shù)學(xué)能力、應(yīng)變能力和逆向思維能力，可其實(shí)這則小故事也能給我們帶來(lái)更多的管理、經(jīng)營(yíng)和人生方面的體會(huì)呢。
體會(huì)1
假如我們稍微變動(dòng)一下故事中的人物，不是智伯牽來(lái)一匹馬，而是兒子們自己牽來(lái)了一匹馬解決了問(wèn)題，那么我們就能夠深刻體會(huì)到有舍才有得的道理。在日常的工作中，懂得先期付出的人才會(huì)有未來(lái)更好的回報(bào)。銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)人員付出一定的時(shí)間和金錢(qián)來(lái)培養(yǎng)和客戶(hù)的感情，也許最終能夠做成一筆大單子。在和大客戶(hù)的初次交往中，通過(guò)降低利潤(rùn)甚至賠錢(qián)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，來(lái)贏得大客戶(hù)的長(zhǎng)期合作機(jī)會(huì)，這樣的情況也比比皆是。臨時(shí)犧牲一匹馬，牽回來(lái)更多的馬，這才是智者的行為。
體會(huì)2
有時(shí)候要做成一件事情，要跳出固有的思維模式，善于借用別人的力量來(lái)達(dá)成自己的目標(biāo)。有時(shí)候一個(gè)問(wèn)題卡在某個(gè)環(huán)節(jié)得不到解決就是因?yàn)槿鄙倌硞€(gè)或者某幾個(gè)因素的支持，而所缺少的因素恰恰無(wú)法由自己提供，只能從別人那里得到，這個(gè)時(shí)候，善于借力就非常關(guān)鍵了。現(xiàn)在所謂的供應(yīng)鏈管理、分包這些做法，都是借用供應(yīng)商和其他分包商來(lái)增強(qiáng)自己的能力，其實(shí)質(zhì)也是一種借力的精神體現(xiàn)。當(dāng)然在懂得借力的同時(shí)，也要懂得助力，也要學(xué)會(huì)成全別人。否則只借不助，再借就難啊。
體會(huì)3
但凡做成一樁大事，各個(gè)環(huán)節(jié)都不能疏忽，有時(shí)候在你預(yù)想不到的地方改變一下，結(jié)果就可能完全不一樣。就如同故事中的分馬問(wèn)題，只是多了一匹馬，所有問(wèn)題就迎刃而解了。在工作中就要學(xué)會(huì)留意每一個(gè)細(xì)節(jié)，在細(xì)微之處深入思考和探究，往往一個(gè)細(xì)節(jié)的優(yōu)化和改變就能盤(pán)活這個(gè)棋局，讓你反敗為勝。老子言“天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)”，也就是這個(gè)道理。
我想，分馬定律一定能夠帶給我們更多的啟示，關(guān)鍵是我們?cè)覆辉敢馊ビ靡环N更寬廣的思維來(lái)感受和認(rèn)識(shí)它，愿不愿意以一種勤于思考的方式來(lái)看待每件事物。如果你愿意，生活便會(huì)帶給你更多的啟示和收獲。
鱷魚(yú)法則（Alligator Principle）與其說(shuō)是管理學(xué)定律，不如說(shuō)是投資學(xué)定律。它的意思是：假定一只鱷魚(yú)咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚(yú)便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬(wàn)一鱷魚(yú)咬住你的腳，你唯一的機(jī)會(huì)就是犧牲一只腳。從鱷魚(yú)法則得到的直接啟示就是當(dāng)你知道自己犯錯(cuò)時(shí)，立即了結(jié)出場(chǎng)！不可再找借口、期待、禱告或采取其他任何動(dòng)作，趕緊離場(chǎng)，不可試圖調(diào)整頭寸、避險(xiǎn)或其他無(wú)謂的措施，趕緊認(rèn)賠出場(chǎng)！
應(yīng)該說(shuō)鱷魚(yú)法則應(yīng)用在金融投資方面是最為合適的，那就是要懂得割肉。一旦投資者發(fā)現(xiàn)了自己的股票或者其他交易背離了市場(chǎng)的方向，那就必須要懂得止損，不得有任何延誤，不得存在任何僥幸。這條法則非常受到美國(guó)投資界的歡迎，所有世界上成功的證券投資人在進(jìn)入市場(chǎng)之前，都在反復(fù)訓(xùn)練對(duì)這一原則的理解程度。
其實(shí)鱷魚(yú)法則也不僅僅用在金融投資方面，在其他管理、商業(yè)等各個(gè)方面都可以得到廣泛的應(yīng)用。我們從人、事、錢(qián)這三大方面都可得到更多的啟示：
一．人
中國(guó)有句古話(huà)，叫做“朽木不可雕也”。說(shuō)得都是工作或生活中總是存在著某一類(lèi)人，無(wú)論你怎樣去培養(yǎng)去雕琢，都無(wú)法讓他發(fā)揮更大的作用，相反倒有可能會(huì)壞事。這類(lèi)人多半是品行不端、道德敗壞或者缺乏上進(jìn)心、不懂得進(jìn)步發(fā)展。如果你作為管理者或者企業(yè)家，用錯(cuò)了這類(lèi)人，就要懂得及時(shí)的放棄，因?yàn)樗褪怯绊懝景l(fā)展的鱷魚(yú)。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言這點(diǎn)尤為重要，如果在創(chuàng)業(yè)初期用錯(cuò)了人，最后可能是尾大不掉從而是創(chuàng)業(yè)失敗。
二． 事
無(wú)論是管理者還是投資家，都會(huì)碰到失誤或錯(cuò)誤的判斷，但如果在事情發(fā)生以后不懂得舍棄，而是一味的沉迷于其中，妄想自圓其說(shuō)或者實(shí)現(xiàn)勝利大逆轉(zhuǎn)，最后有可能反倒越陷愈深。為了圓一個(gè)謊言而撒下了更多的謊言，說(shuō)的就是這個(gè)意思。已經(jīng)無(wú)力挽回的失敗就讓它過(guò)去，重整旗鼓做到“臥薪嘗膽三千越甲可吞吳”，這才是王者之風(fēng)。
三． 錢(qián)
對(duì)于金錢(qián)方面的管理，也要善于運(yùn)用鱷魚(yú)法則來(lái)當(dāng)斷則斷，做到舍小錢(qián)得大錢(qián)。生活中大家可能都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，當(dāng)你大包小包買(mǎi)好菜走出菜場(chǎng)的時(shí)候，突然想起少找了你幾元錢(qián)，你又趕緊走回去問(wèn)他要，結(jié)果可能手忙腳亂反而把買(mǎi)好的菜忘記了在了菜農(nóng)面前。商場(chǎng)中也是如此，當(dāng)你從事某個(gè)生意虧了錢(qián)，這時(shí)就要抽身而出及時(shí)反思，是否選擇的生意或者產(chǎn)品不適合。如果一味不愿虧損或固執(zhí)的要把虧的錢(qián)賺回來(lái)，過(guò)度追求“從哪里跌倒就要從哪里爬起來(lái)”，這只會(huì)更加深陷其中，就像被鱷魚(yú)咬住的人，本來(lái)只是犧牲一只腳，最后卻變成兩只腳和兩只手。
要深刻理解鱷魚(yú)法則并運(yùn)用得當(dāng)，最關(guān)鍵的就是要辨識(shí)出咬你的究竟是一只鱷魚(yú)還只是一條狗。這句話(huà)的潛臺(tái)詞就是：在經(jīng)受損失的時(shí)候，要清醒快速的權(quán)衡現(xiàn)有損失和既得利益之間孰輕孰重，不能為了挽回現(xiàn)有損失而將既得利益搭進(jìn)去。
螃蟹效應(yīng)也有人稱(chēng)之為蟹簍效應(yīng)或螃蟹文化，源自一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。那就是如果竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來(lái)的。因?yàn)楫?dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時(shí)，每一只都爭(zhēng)先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時(shí)，其余的螃蟹就會(huì)用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強(qiáng)大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無(wú)一只螃蟹能夠成功。
在商業(yè)社會(huì)活動(dòng)中，當(dāng)大家失去團(tuán)隊(duì)合作精神，互相過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、互相拆臺(tái)，都想勝出，卻最終由于互相傾軋而無(wú)一成功時(shí)，我們就可以稱(chēng)之為螃蟹效應(yīng)。這個(gè)螃蟹有可能是一個(gè)個(gè)體，也有可能是一個(gè)企業(yè)。在對(duì)螃蟹效應(yīng)的現(xiàn)象進(jìn)行審視和思考的過(guò)程中，我們可以得到非常多的啟示，下面我們不妨一起來(lái)梳理一下。
一．團(tuán)隊(duì)合作
首先對(duì)這群螃蟹要提出的批評(píng)就是不講究團(tuán)隊(duì)合作精神，這個(gè)現(xiàn)象放在人身上那就是“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的故事。每個(gè)人總是有著自己的優(yōu)缺點(diǎn)，靠個(gè)人英雄打遍天下的時(shí)代早已過(guò)去，隨著社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的日益復(fù)雜、科技水平的容易進(jìn)步，唯有整合各方的資源，依靠團(tuán)隊(duì)才能取得成績(jī)。不懂得團(tuán)隊(duì)合作的重要性，不懂得團(tuán)隊(duì)合作的技巧，只能在商場(chǎng)中吃敗仗。
二．志當(dāng)存高遠(yuǎn)
為什么螃蟹會(huì)互相拉扯對(duì)方，關(guān)鍵在于沒(méi)有遠(yuǎn)大的抱負(fù)和目標(biāo)，只是看中了眼前的蠅頭小利，并且出于自私自利的考慮，只想著自己第一個(gè)出去，絕不允許別人走在自己的前面。其實(shí)不管做人做事，都講究一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，不能只看中眼前一城一池的得失。如果巴菲特只在乎每周或每月的盈利，那他就無(wú)法獲取長(zhǎng)期價(jià)值投資帶來(lái)的豐厚回報(bào)了。但現(xiàn)實(shí)的情況卻是每個(gè)人都想成為短線大王，快速致富，可想而知能夠做到志當(dāng)存高遠(yuǎn)真是一件非常不易的事情。
三．個(gè)體與整體
每個(gè)人在企業(yè)中都會(huì)遇到個(gè)體利益和集體利益、個(gè)體目標(biāo)和集體戰(zhàn)略發(fā)生沖突矛盾的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候就要進(jìn)行一個(gè)取舍。如果一味堅(jiān)持個(gè)體利益而導(dǎo)致集體利益發(fā)生重大損失，這是非常愚蠢的行為。因?yàn)榧w利益才是對(duì)個(gè)體利益最大的保障，偶爾一兩次的個(gè)體利益獲取卻埋下了長(zhǎng)期個(gè)體利益的損失，這是非常得不償失的。
四．競(jìng)爭(zhēng)與合作
隨著全球化的加劇和貿(mào)易往來(lái)的緊密化，競(jìng)爭(zhēng)與合作成為了一個(gè)非常重要的話(huà)題。企業(yè)和企業(yè)之間、國(guó)家和國(guó)家之間，在不同的時(shí)刻、不同的區(qū)域、不同的事件上是處于競(jìng)爭(zhēng)或合作的關(guān)系，成為一種即合作又競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)合關(guān)系。在英語(yǔ)中被稱(chēng)為copetition是由competion（競(jìng)爭(zhēng)）和 coopearation（合作）的組合而成。當(dāng)大家都在沙灘上搶奪食物時(shí)，是互相競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)大家都在一個(gè)蟹簍里的時(shí)候，需要的就是合作了。
五．領(lǐng)導(dǎo)的作用
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你深刻理解了螃蟹效應(yīng)的話(huà)，一定會(huì)非常重視如何來(lái)調(diào)整團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)了。當(dāng)員工之間發(fā)生目標(biāo)沖突或利益沖突的時(shí)候，一定要及時(shí)為他們制定統(tǒng)一的目標(biāo)，防止互相之間進(jìn)行廝殺和拆臺(tái)。當(dāng)出現(xiàn)第一個(gè)撕扯別人后腿的螃蟹的時(shí)候，要及時(shí)的進(jìn)行制止；當(dāng)大家都掉進(jìn)一個(gè)簍里的時(shí)候，要制定合理的出逃計(jì)劃，一個(gè)個(gè)爬出來(lái)。否則，這將是一個(gè)連零和游戲都不如的結(jié)果。
六．權(quán)術(shù)的運(yùn)用
另外，螃蟹效應(yīng)其實(shí)也是一種制衡和制約藝術(shù)的體現(xiàn)。從古至今，大多數(shù)聰明的皇帝都善于運(yùn)用此招，不同性格和特長(zhǎng)的人都要用，通過(guò)他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)和敵對(duì)起到一個(gè)互相壓制對(duì)方的作用，從而保住自己的座位。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，也是這樣的。通過(guò)各個(gè)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)和制衡，防止個(gè)別員工自持能力過(guò)人，自大傲慢而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面的影響。
我相信從螃蟹效應(yīng)中，我們還可以收獲更多的思考和感受，歡迎朋友們也多多提出自己的看法。但無(wú)論怎么說(shuō)，讓我們都成為聰明的螃蟹吧！
可能很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)刺猬法則，其實(shí)這條法則描述的就是人與人之間要保持適當(dāng)?shù)男睦砭嚯x，太遠(yuǎn)了會(huì)變得疏遠(yuǎn)，太近了又會(huì)彼此傷害。
刺猬法則來(lái)源于科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)，據(jù)說(shuō)為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習(xí)性，生物學(xué)家作了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把十幾只刺猬放到戶(hù)外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發(fā)抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因?yàn)槿淌懿涣吮舜松砩系拈L(zhǎng)刺，很快就又要各自分開(kāi)了。可天氣實(shí)在太冷了，它們又靠在一起取暖。然而，靠在一起時(shí)的刺痛使它們不得不再度分開(kāi)。挨的太近，身上會(huì)被刺痛；離的太遠(yuǎn)，又凍得難受。就這樣反反復(fù)復(fù)地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。最后，刺猬們終于找到了一個(gè)適中得距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。這就是刺猬法則所要表達(dá)的核心內(nèi)容，那就是“保持適當(dāng)?shù)?strong>心理距離”。
刺猬法則既可以用在朋友之間的關(guān)系，也可以是戀人之間的關(guān)系，在心理學(xué)上，我們稱(chēng)之為“心理距離效應(yīng)”。如果用在管理學(xué)上，我想更多的是應(yīng)用在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的關(guān)系、員工和客戶(hù)之間的關(guān)系上面。
領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系，需要保持著一種既不疏遠(yuǎn)又不能太近的距離。如果你是領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你和下屬的距離太遠(yuǎn)，可能會(huì)影響你的凝聚力、削弱團(tuán)隊(duì)的力量，從而會(huì)影響到各種決策層的理念、決策的向下傳達(dá)和執(zhí)行。當(dāng)你和下屬的距離太近，可能會(huì)影響到你的權(quán)威性和工作效率，更重要的時(shí)，當(dāng)你只是個(gè)其中一部分員工距離過(guò)近的話(huà)，會(huì)引起其他員工的猜忌、妒忌，甚至引起整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不和諧并形成小團(tuán)體，這個(gè)時(shí)候行賄、送禮之風(fēng)盛行大家都為了和你距離更近而使出各種招數(shù)。反過(guò)來(lái)，如果你是下屬，面對(duì)上司的時(shí)候也一定要把握好距離問(wèn)題，離得太遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)秀之處，反而會(huì)認(rèn)為你工作能力不強(qiáng)、對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)有成見(jiàn)；離得太近，處處拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁，一有機(jī)會(huì)就和領(lǐng)導(dǎo)稱(chēng)兄道弟，那領(lǐng)導(dǎo)一定背后很煩你，躲你還來(lái)不及呢。
員工和客戶(hù)之間的關(guān)系，當(dāng)然也要遵循刺猬原則了。如果你和客戶(hù)距離太遠(yuǎn)，無(wú)法把你的服務(wù)和產(chǎn)品信息有效準(zhǔn)確的傳遞給客戶(hù)，便無(wú)法取得客戶(hù)的信任和信賴(lài)，那就更無(wú)法取得工作上的成績(jī)。可是如過(guò)你和客戶(hù)之間的距離太近，除了工作渠道之外，還通過(guò)各種私密渠道對(duì)客戶(hù)死纏爛打，那客戶(hù)一定認(rèn)為你目的不純，或者公司本身的產(chǎn)品和服務(wù)不夠好，才會(huì)通過(guò)其他途徑來(lái)補(bǔ)救。
通用電氣公司的前總裁哈里·斯通塞弗（Harry C. Stonecipher）就是個(gè)很會(huì)運(yùn)用刺猬理論的人。在工作場(chǎng)合和待遇問(wèn)題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛(ài)，但在業(yè)務(wù)時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠蒸蒸日上。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份，這是管理的一種最佳狀態(tài)。
和下屬或客戶(hù)保持著恰當(dāng)?shù)木嚯x，是堅(jiān)持原則的表現(xiàn)，意味著你為了原則既約束自己也約束別人，不會(huì)為了私利而迎合討好甚至欺騙別人。如果在工作管理當(dāng)中，將刺猬法則充分正確的利用了，一定會(huì)讓你的管理效率和職場(chǎng)仕途得到極大的提高。
人類(lèi)是一種善于學(xué)習(xí)的生物，不但善于向同類(lèi)學(xué)習(xí)，也會(huì)向天地萬(wàn)物、動(dòng)物植物學(xué)習(xí)。因此我們會(huì)看到管理學(xué)中的很多管理定律都是和動(dòng)物有關(guān)，接下來(lái)我會(huì)陸續(xù)為大家介紹這些有趣的管理定律。其中最為大家耳熟能詳?shù)目赡芫褪?strong>鯰魚(yú)效應(yīng)了吧。
鯰魚(yú)效應(yīng)來(lái)源于挪威，挪威最著名的東西就是沙丁魚(yú)，漁民在海里捕撈上沙丁魚(yú)后就要盡快運(yùn)到碼頭上，如果是活魚(yú)就能夠賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。但是由于沙丁魚(yú)生性懶惰不好動(dòng)，航程又遠(yuǎn)，所以大部分捕撈到的沙丁魚(yú)往往到了碼頭就會(huì)死掉。但是有一位漁民的沙丁魚(yú)總是活的，而且是活蹦亂跳的，所以他總是比別人賺錢(qián)多。別人問(wèn)他秘訣，他也不說(shuō)，直到他去世以后，人們打開(kāi)他的魚(yú)槽才發(fā)現(xiàn)，只是多了一條鯰魚(yú)。原來(lái)鯰魚(yú)是以魚(yú)為食物的，在魚(yú)槽中加入一條鯰魚(yú)以后，沙丁魚(yú)就會(huì)為了躲避而四處游走，這樣就能保持良好的生命力直到碼頭。
鯰魚(yú)效應(yīng)用來(lái)表示，企業(yè)為了激活員工的活力而引進(jìn)外部人員。將富有才干和活力的新鮮血液引入公司之后，通過(guò)激勵(lì)手段和措施，在員工之間產(chǎn)生互相競(jìng)爭(zhēng)和末位淘汰的意識(shí)，從而調(diào)動(dòng)起整個(gè)公司的積極性和活力。其實(shí)鯰魚(yú)效應(yīng)是非常實(shí)用和常見(jiàn)的一種管理手段，在很多公司的日常管理當(dāng)中，都會(huì)通過(guò)引進(jìn)外部人員或者空降兵來(lái)增加自身員工的斗志和積極性。但是在運(yùn)用這一條定律的時(shí)候，還是要注意一些事情，否則只會(huì)弄巧成拙、得不償失。
首先，員工內(nèi)部開(kāi)始彌漫著安逸舒適、不思進(jìn)取的氣氛。有才能的人士不愿意積極發(fā)揮才能，沒(méi)才能的員工得過(guò)且過(guò)也沒(méi)有壓力。也就說(shuō)員工全部變成了沙丁魚(yú)，變得懶惰不好動(dòng)，這是引進(jìn)鯰魚(yú)的先決條件。如果環(huán)境還沒(méi)有壞到這個(gè)地步，就貿(mào)然地引進(jìn)鯰魚(yú)，反而可能會(huì)引起舊員工的激烈發(fā)對(duì)和消極抵抗。
其次，組織或部門(mén)內(nèi)的員工確實(shí)能夠被重新激發(fā)出活力來(lái)。在引進(jìn)鯰魚(yú)之前，要對(duì)下屬的員工有一個(gè)認(rèn)真和深刻的認(rèn)識(shí)判斷，確定員工們的激情和活力是能夠被新員工做激發(fā)出來(lái)的。這基于員工們本身有著良好的職業(yè)素養(yǎng)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，面對(duì)新的強(qiáng)有力的同事的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生正面的反饋。否則的話(huà)，引進(jìn)鯰魚(yú)的后果只能是沙丁魚(yú)一個(gè)個(gè)被吃掉。
再者，需精確劃定被激勵(lì)員工的目標(biāo)和范圍，以確定鯰魚(yú)的級(jí)別。這就說(shuō)，認(rèn)真審視研究你需要被激勵(lì)的員工的范圍大小、級(jí)別高低，從而引進(jìn)相應(yīng)級(jí)別的鯰魚(yú)。比如你覺(jué)得公司的技術(shù)部里的技術(shù)人員缺乏創(chuàng)新、安于職守，那你只需引進(jìn)一個(gè)有能力的技術(shù)人員即可，在同級(jí)別的人員當(dāng)中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而沒(méi)有必要去引進(jìn)一個(gè)非常強(qiáng)的技術(shù)部總監(jiān)或經(jīng)理。打個(gè)比喻就是本來(lái)需要的是鯰魚(yú)，你卻引進(jìn)了一條大鯊魚(yú)。
最后，在引進(jìn)時(shí)要把握好鯰魚(yú)的數(shù)量和質(zhì)量，注意過(guò)猶不及。一般引進(jìn)鯰魚(yú)的時(shí)候，在數(shù)量和質(zhì)量上肯定都會(huì)只高不低，但如果數(shù)量過(guò)多，便會(huì)引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的整體波動(dòng)。另外如果質(zhì)量過(guò)高，比如你引進(jìn)了一個(gè)有能力的銷(xiāo)售主管，卻由于能力過(guò)強(qiáng)，使得其他主管或者手下的銷(xiāo)售人員，拼盡全力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上他的業(yè)績(jī)，從而更加打擊了老員工的積極性。這個(gè)狀態(tài)就是鯰魚(yú)數(shù)量過(guò)多或游的太快，一口氣把原來(lái)的沙丁魚(yú)都吃掉了。
只要能夠活學(xué)活用好鯰魚(yú)效應(yīng)，我相信組織或團(tuán)隊(duì)的積極性就一定能夠極大的被激發(fā)出來(lái)，成為一個(gè)有活力的真正的學(xué)習(xí)型組織。
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