導讀
這篇文章雖然發表在十年前，但其中所提供的方法簡單實用（也許你會發現，你其實一直就是這樣做的，那說明：你很牛！^_^）：
診斷你的人際網絡（查看有沒有不自覺地踏入了“類我原則”與“就近原則”的陷阱？）
繪制簡單的“人際網絡表”迅速發現那些對你很重要的“信息經紀人”
應用“共同活動原則”幫助你從人際網絡中獲得更多！
本文作者布萊恩·烏茲是美國西北大學凱洛格（Kellog）商學院的教授，研究領域為領導力、社交網絡與新媒體，另一位作者是一位記者與專欄作家。
這兩位作者合寫的文章雖然不短，但風格輕松，不乏歷史故事、企業實例，從獨立戰爭英雄到比爾·蓋茨，從公司的業務高管到交響樂團的樂隊指揮……他們都從人際網絡中得到了自己想要的，他們是怎么做的呢？讀讀看吧。
作者︱布萊恩·烏茲（Brian Uzzi）和夏倫·鄧萊普（Shannon Dunlap）
如果你去問你的同事：“誰是保羅·里維爾？”大多數人也許知道正確答案。畢竟，他的名字已經在著名詩人朗費羅（Longfellow）的詩篇中成為不朽。詩的開頭是這樣寫的：“聽吧/我的孩子們/你們能聽到保羅·里維爾在午夜里縱馬奔馳。”但是，你的同事們當中，美國歷史系學生除外，又有多少人熟悉“威廉·道斯”這個名字呢？在1775年4月18日的那個夜晚，他們倆人都從波士頓縱馬啟程。他們倆人當時都拉響了美國獨立革命戰爭開始的警報。當時，道斯是騎馬往南跑，里維爾是騎馬往北跑，但是，他們當時所騎馬穿越的城鎮在人口結構特點上都是相似的。倆人都來自同樣的社會階層，擁有相似的教育背景。但是，
為什么最后只有里維爾發動了一支民兵隊伍，讓自己的名字聞名于世。是什么造成了這種差異？
在很大程度上，原因在于他們每個人所培育的社會人際網絡類型的不同。保羅·里維爾稱得上是一個信息經紀人（information broker），這種人通過連接不同群體的人，在社交網絡中占據一個關鍵位置。因為里維爾在縱馬奔跑的過程中，瞄準了那些社交廣泛的人，所以他的消息能夠迅速地擴散開來。這個事例，在馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）的《引爆點》（The Tipping Point）一書中有相關描述。威廉·道斯并不是一個信息經紀人，所以，當他進入一個陌生城鎮的時候，他并不知道該去敲哪扇門。結果，他所攜帶的消息最后只能在一小群人當中傳播，無法進一步擴散。（請參考例圖“保羅·里維爾和威廉·道斯的人際網絡圖”）
例圖
保羅·里維爾和威廉·道斯的人際網絡圖對比圖例說明保羅·里維爾的社會人際網絡通過里維爾自己與多簇群的人士相連接，而威廉·道斯的人際網絡里只有一個大的簇群。這里很容易看出為什么里維爾的消息能傳遞到的人群遠比道斯的多。
在微軟的名字變得家喻戶曉之前，比爾·蓋茨在自己的人際網絡上有一個得天獨厚的優勢——他的母親瑪麗·蓋茨（Mary Gates）。瑪麗當時在一個慈善組織——聯合勸募會（the United Way）的董事會任職，同在其中的還有一位IBM高管，約翰·阿克斯（John Arkes）。
當時，阿克斯正在帶領IBM進入臺式電腦領域。瑪麗·蓋茨向阿克斯提到計算機行業里涌現出的新型小公司，阿克斯認為這類小公司的實力無法與IBM傳統合作的那些大公司們相比，瑪麗則認為他低估了這些小競爭者們的實力。很可能，她的這番話改變了阿克斯心目中的那種IBM個人電腦DOS系統提供者的形象。或者，也有可能，她的這番話幫助阿克斯堅定了他本來已有的想法。不管怎樣，在這段對話之后，阿克斯開始接納來自小公司的項目建議書，其中一家就是微軟。
剩下的故事都成為了歷史：微軟后來贏得了DOS操作系統合同，并最終超越IBM成為世界上最強大的計算機公司。如果沒有比爾·蓋茨的強大的人際網絡，一個具有轟動效應的新操作系統或許就會像威廉·道斯一樣最終銷聲匿跡。
研究顯示，各種商業企業的成功與它們所擁有的人際網絡之間具有很強的相關性，就跟保羅·里維爾的人際網絡與他的成功之間的相關性一樣。人際網絡決定了哪些想法可以實現突破、哪些新藥品可以被醫生開入處方、哪些農民可以種出害蟲不侵的莊稼、以及哪些研發人員可以取得重大發現。
1998年，在一項具有里程碑意義的關于科學、藝術和哲學創新的研究中，賓夕法尼亞大學社會學家蘭德·科林斯（Randall Collins）發現，那些取得重大突破的標志性人物，比如
古希臘七賢、弗洛伊德（Freud）、畢加索（Picasso）、沃森與克里克（Watson and Crick，譯者注：DNA結構發現者）以及畢達哥拉斯（Pythagoras，譯者注：古希臘數學家），
他們的成功都源自他們所具有的某種特殊類型的人際網絡，最終幫助他們產生了超乎尋常的個人創造力。實際上，科林斯在有記載的歷史中只發現有三人屬于例外：
道家大師王充、禪學大師抜隊得勝（Bassui Tokusho）以及阿拉伯哲學家伊本·赫勒敦（Ibn Khaldun）。
在本文中，我們將仔細審視人際網絡的內在機理。我們也將向你介紹如何診斷你自己目前的人際網絡，如何建立一個更強大的網絡，以及如何去積極地管理這個網絡。
一、人際網絡：強大的系統
人際網絡帶來三大獨特優勢：
1. 非公開信息
2. 對各種技能的獲取
3. 權力（power）
雖然高管們在日常工作中天天都能看到這些優勢，但是他們可能從未停下來思考這樣一個問題：自己的人際網絡是怎么影響自己的？
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獲取非公開信息
當我們做某個判斷的時候，我們會同時使用公開信息（public information）和非公開信息（private information）。今天，公開信息可以從各種不同的渠道輕易獲取，包括互聯網。但是，恰恰是因為這種獲取的輕易性，公開信息不再像從前那樣具備競爭優勢。
相反，非公開信息來源于我們的私人交往，這些信息可能是獨一無二的，也可能是在公共領域無從知曉的，比如：某個新產品的發布日期、未開放的軟件代碼、或者某個面試官會特別關注候選人的哪些素質等等。因此，非公開信息可以給高管們帶來優勢，當然，這種非公開信息相比公開信息來說也更具主觀性，因為它們通常是得不到像鄧白氏公司（譯者注：Dun & Bradstreet，一家著名的評級機構）這樣的獨立機構的驗證的。所以，你的非公開信息之于他人的價值，以及他人的非公開信息之于你的價值，都取決于人際關系網絡中存在多少信任關系。
麗薩·布里斯托（化名）是一家從事抵押貸款業務的金融機構的總裁。在過去，這家公司不太愿意與潛在的聯盟伙伴分享非公開信息，因為害怕此類信息被盜用或被誤讀。但后來，布里斯托意識到，其實當她在展覽會及其他的非正式活動中同這些伙伴建立信任感的時候，這些非公開信息就已經開始雙向流動了。
以前，布里斯托完全依賴公開信息，而她的競爭對手實際上也掌握這類信息。而現在這種分享非公開信息的做法，則更加有效地幫助布里斯托去解決問題和制定財務戰略。
比如，她所在行業的公開信息顯示，企業的成功取決于價格。但是，布里斯托通過自己的人際網絡了解到，某些已經試行了增值服務的公司比那些依賴價格的公司獲得了更大的成功。她把握住了行業內的這一新競爭驅動因素，并成為行業內第一批利用這一競爭信息的高管之一：通過開展增值服務，她讓公司站到了趨勢的前沿，并在競爭對手進入這個細分市場之前就開始奪得市場份額。
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獲取更多技能擁有一個像保羅·里維爾那樣的人際網絡，可以帶來另一個優勢，即可以接觸到多種多樣的技能。
萊納斯·鮑林（Linus Pauling）被認為是20世紀卓越的天才之一：這世上能夠在兩個不同領域獲得諾貝爾獎的，到目前為止僅有兩人，而他是其中之一。鮑林沒有將自己的創造性成功歸結于超強大腦，而是歸結于自己交游廣泛：“獲得一個好點子的最佳途徑，就是獲得很多很多的點子。”
在過去的15年，隨著專業技能變得越來越專業，組織、產品和市場營銷問題變得日益跨越學科，這就意味著，個人的成功已經和“通過他人來超越個人技能限制”這一能力聯系到了一起。因此，高度多樣化的人際網絡可以幫助你產生更加完整、更有創造性和無偏見的觀點。當你和那些與你背景迥異的人交換信息或技能的時候，你們便互相為對方提供了一個獨一無二、富含價值的資源。
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獲取權力具有像保羅·里維爾那樣的人際網絡的最后一個優勢是：權力。傳統上，高管權力是內嵌在公司的層級結構中的。當公司變得更加扁平化，變得更像是一個薄煎餅而不像是一個金字塔的時候，權力便會在人際網絡中那些信息經紀人之間重新分配。這些信息經紀人能夠適應組織變化，開發客戶，還能調合相駁的觀點。他們不一定是位于最高層級的或者是本領域最專業的人，但是，他們通過可靠的信息聯系，將公司內的專業人士連接在一起。
大部分人的人際網絡都是高度集群化的——即：某人的朋友們互相之間也有可能成為朋友。大部分公司內的人際網絡由幾個簇群構成，群與群之間的連接很少。信息經紀人之所以顯得格外強大，是因為他們可以連接各個簇群，從而可以使那些原本只愿單打獨斗的專業人士們能夠在相互之間激發協作并實現利益互補。
在布里斯托積極拓展人際網絡，去結識那些專業技能和職位都與自己相異的人士的時候，她就能和本領域內的、以及對抵押貸款業具有重要戰略意義的其他領域內的信息經紀人連接上。這些關系幫助她激發出創造性的難題解決辦法，同時還使她獲邀在一些重大的業內活動上進行演講——這類活動很尊重那些具有超前意識的思想者，并為他們提供充分的表現自我的舞臺。
很快，布里斯托贏得了一個美譽——在創新產品初始階段便能慧眼識別那些潛力產品。非正式的會后交談又會發展為正式的辦公室會談，后來，布里斯托成了一個由十位高級別的金融高管組成的顧問團的領頭人。
我們可以看到，布里斯托獲得上述成功，并不需要從根本上改變自己的工作方式，或掌握一門全新專業技能。相反，她運用自己新的人際網絡，將自己已經掌握的東西轉變成了個人及所在公司的“權力”。
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注意陷阱但是人際網絡的三大優勢：非公開信息、多樣化技能和權力，有時可能會互相制約。比如，為了獲得人際網絡信任感最大化而刻意選擇交往對象，這可能會無意中破外人際網絡的多樣性——威廉·道斯的人際網絡就是受限于此。你可以避免這些陷阱，首先，你必須學會如何診斷你的人際網絡。
二、診斷你的人際網絡
類似下面例圖《如何繪制你的社交網絡》中的表格可以為你提供幫助：
判斷你當前擁有的人際網絡屬于哪一種類型，
探詢你與人交往的方式是如何導致這種類型網絡建立起來的，以及
克服你在人際網絡建立過程中的關鍵矛盾。
從表上左側第一列開始，填入你的人際網絡中最重要聯系人的名字——你依賴這些人來交換非公開信息、專業技能、意見建議以及創造性啟迪。這種“重要的聯系人”可能是在你和你公司所關心的領域內具有影響的前大學舍友、當前的業務助理、你第一份工作所在公司的老同事、或者你的親戚。你在寫下每個名字的時候，請想一想你和此人互換的資源、條件以及你們之間聯系的緊密程度。
例圖
如何繪制你的人際網絡圖
該表格顯示的是本文作者之一布萊恩·烏茲完成的圖表中的一部分。表格最上一行是馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter），他是烏茲的研究生院導師。格蘭諾維特在自己的研究成果公布于眾前會將其與烏茲分享，同時他也會在烏茲的論文發給編輯審校之前幫忙審閱。該表格顯示，烏茲的超級聯結者是斯蒂夫·奧托普（Steve Alltop）。他把烏茲介紹給了格雷格·鄧肯（Greg Duncan）和亨利·貝恩（Henry Bienen），后兩位在烏茲的人際網絡中十分重要。
在確定了你的關鍵聯系人之后，想想你跟他們的第一次相遇是怎么發生的。在表格的中列，寫上是誰介紹你認識這位聯系人的（如果是你自己認識此人的，就寫“我”）。此列將會揭示你的人際網絡中的信息經紀人，并幫助你認識到你是用什么交際辦法跟他們進行聯系交往的。在最右列，寫上你向誰介紹了這位關鍵聯系人。這一列可以顯示你自己是如何為他人充當信息經紀人的。一旦你完成數據填入，看看在中列中“我”出現了多少次。
根據我們的研究，如果65%的關鍵聯系人都是你自己去認識的，那么，你有可能在建立你的人際網絡時使用了“類我原則（self-similarity principle）”，你的關系網有可能過于“近親繁殖”。障礙一：類我原則
在類我原則中，當你為關系網拉入聯系人時，你傾向于選擇那些和你在經歷、教育背景、世界觀等方面相似的人。
我們發現，在執行高管這個層面，這一點尤為突出，即運用類我原則去建立他們的人際關系網。顯然，
益（xian）處（jing）那些和你用同樣視角看世界的人更容易值得相信。
而在不確定的情形下，你會希望此人和你有同樣的行事辦法。
此外，在和你背景相似的人一起共事時，你通常也會很方便：你們認同同樣的理念，這讓你們可以很快地交流信息；同時，你們也不太可能去挑戰對方的觀點。
最后，思想相似的人通常還能鞏固你的既有觀點，讓你對自我感到心滿意足。
然而，我們的研究顯示，這些受益也會減損你的回報，甚至可能會變得很負面。
負面太多的相似性會限制你去接觸不同的信息，而此類信息對創造力和破解難題卻是至關重要的。
如果你的聯系人的思考方式都和你一樣，誰又能來質疑你的推理方式，或者迫使你去拓寬自己的思路呢？
另外，久而久之，人們傾向于在自己的聯系人中間做互相介紹，讓大家都可以成為朋友。這樣，思想和技能的相似性會進一步回蕩，產生一種我們稱之為“回音室”（echo chamber）的現象。（參考圖表之“公司內部信息經紀人的重要性”）
例圖
公司內部信息經紀人的重要性
A圖中的社交網絡都是典型的獨立簇群——朋友的朋友也互相成為朋友，他們和整個網絡的締造者有很多相似性，由此產生出我們稱之為“回音室”的現象。在這里，公司里的朋友簇群和工作以外的朋友簇群沒有兩樣。
但是B圖顯示了公司內部的信息經紀人在那些各自獨立的簇群間形成鏈接，從而將各個“專業知識池”聯系到一起——這就可以幫助每個簇群中的每名成員都能更方便地接觸到公司人際網絡的其他部分。
不過，類我原則隱藏著一些陷阱，即使是戰略性的思考者也可能會忽視這一點。哥倫比亞大學管理學教授保羅·英格萊姆（Paul Ingram）和邁克·莫里斯（Michael W. Morris）對此做過絕佳描述。
他們在2002年做了一項研究，考察高管們在結識新聯系人的過程中是否會陷入“類我原則”。哥倫比亞大學EMBA課程中包含這一項：EMBA學員都會被邀請參加一個“商務交流”活動，這樣他們就有機會去結識陌生人。
在活動中，每人都戴有一個難以察覺的電子設備，這有點像當地約會服務中所使用的設備一樣，可以記錄你的交談對象及交談時長。在活動開始前還針對學員們做了一項調查，結果顯示，這些高管們參加該活動的主要目的是盡可能結識不一樣的人。但是，事實上學員們結識的新聯系人都是那些最像他們自己的人——投資銀行家結識了其他的投資銀行家，營銷高管的交談對象都是其他的營銷高管，等等。實際上，當晚社交最成功的人居然是酒吧的調酒師。障礙二：就近原則阻礙社交網絡多樣性的另一個障礙是“就近原則”，即：工作中的人們喜歡在自己的人際網絡中加入那些跟自己待在一起的時間最多的人，比如部門里的同事。這條原則之所以會無助于建立高效的人際網絡，是因為世界本來就是由各種相似事物組織在一起的——具有同樣教育背景的人傾向于集中在同一部門，就如同背景相似的人會傾向居住在同一社區一樣。如果你追隨自己這種自然傾向，按照就近原則和類我原則來建立人際網絡的話，你就會在你的人際網絡中制造出一種“回音室”，從而使你通過多樣性來豐富你的人際網絡的機率大大降低。三、建立更強的人際聯系：共同活動原則要打破類我原則和就近原則所帶來的障礙，最好的途徑是利用“共同活動原則（shared activities principle）”。非正式的、隨意的交往是無法打造出強大的人際網絡的，你所需要的是那種你和不同的人共同參與、并且要共同承擔一定風險的活動。
再想想比爾·蓋茨的例子。閑談聊天并不能把瑪麗·蓋茨和IBM的阿克斯連接起來；相反，他們之間的信任、非公開信息的互換以及和對方各種技能的接觸其實都是他們所共同參與活動的副產品——他們共事于同一家非盈利組織的董事會。任何高管都可以參加各種“共同活動”并從中受益，這包括：體育運動團體、社區服務機構、跨部門項目、志愿者組織、盈利機構董事會、跨職能團隊以及慈善基金會等。
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“共同活動”為什么具有威力
在建立人際網絡過程中，“共同活動”具有巨大威力。要了解這其中的奧妙，首先要認識到一點：并非所有的“共同活動”都具有同等效力。以蓋茨母親和阿克斯為例，他們在同一個非盈利組織董事會中共事，他們所共同參與的活動是能夠在參與者之間激發熱情、產生相互依賴以及利益關聯的活動，這種活動就更有可能產生像保羅·里維爾所擁有的那種人際網絡。
威力如果一個人對某個活動熱忱參與，他或她就一定能找到辦法讓這個活動在自己繁忙的日程安排中找到一個位置。
同時，對他人完成工作的信賴也能夠迅速建立起信任，這點甚至在不同類型的人當中也能適用。
最后，具有利益關聯的事情——爭奪某個獎項、打破個人記錄或實現某個長遠目標——都讓我們有機會來表達慶祝或悲憫之情，這也會產生一種忠誠度紐帶，幫助雙方將關系長久維系下去。
所以，如果你要建立人際網絡，記住：單獨活動并不能幫你達到目的，就像獨自跑步還不如去參加一家跑步俱樂部。在俱樂部中，當你和別人一起為了比賽而參加訓練時，你就能夠和其他的跑者建立起最緊密的聯系。
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“共同活動”通過興趣連接個人并能展示真實品格
“共同活動”將不同領域的人圍繞著同一個興趣點組織了起來，而不是將那些有共同背景的相似個人連接起來。這些“共同活動”可以讓你在各種不同的場景下觀察你的聯系人。你可以看到“共同活動”的參與者在不可預見情況下的行為和自然反應——在商務午餐或辦公室會議中，這些情景基本不會發生，要知道，在那些場景中，個人表現都是有意控制的，那些演講也都是經過精心排練的。
同時，因為這些反應都是自然而然的，所以更有可能被大家認為是當事人個人品格真實和穩定的一面，這種品格特質不光對當時那種場合適用，也適用于當事人在其他方面的追求，包括在商業方面的抱負。大家在一起共同慶祝或共同悲憫的時刻會產生忠誠度紐帶，這就能在不同的個體之間建立起其他情況下難以形成的緊密的工作關系。
托德·瑞丁是一家非盈利企業的客戶開發高管，他親身體會了“共同活動”所能帶來的好處。只有有可能，他就會利用正式商務場合以外的各種“共同活動”去與潛在捐款人見面。
有一次，瑞丁對一個潛在捐款人在競技滑水方面的熱情表現出了很大的興趣。這個人便邀請瑞丁親自去體驗，還花了幾個小時來教他在一個有難度的回旋場地滑水，每滑一輪便把系在船上的繩子縮短一截，讓瑞丁旋轉的角度更小并且速度更快。
盡管兩人的背景各不相同，但是，他們觀察到對方對不可預見事件的反應，發現兩人在遇到失敗之后、情緒都先是大起大落然后恢復正常，在這之后，他們迅速地開始信任對方。
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“共同活動”能夠突破角色界限“共同活動”也能通過改變不同個體間互動的常見方式來強化彼此之間的聯系，因為這可以讓他們突破彼此在商業環境中特定角色之間的界限，如下屬、客戶關系經理、助理、金融專家、業務行家或總裁等等，從而使自己有機會在群體中凸顯出來。
瑞丁那種“我能應對這個挑戰”的行動將他和其他客戶開發高管區別開來，也讓那個潛在捐款者看到了瑞丁的品格的另一面，而這方面的品格恰恰是這個潛在捐款者所看中的：這對于確保將他的投資用于正途是至關重要的。同樣，由于該捐款者增加了對瑞丁的信任，這也使得他對瑞丁透露他更多的個人經歷，這就有利于瑞丁修改自己之前的項目建議，從而確保爭取到這筆捐款。
本杰明·威克斯（化名）是一家人壽保險公司的高管。他會通過將工作場景轉變為“共同活動”的方式來管理向上關系。威克斯在以前做訴訟人時曾受過訓練，得益于此，他便獲得機會利用自己的溝通技能來為公司里另一位更資深的高管撰寫演講稿。
在這個“共同活動”中，威克斯和那位高管不再是那種標準的上下級關系，而是形成了一種更緊密的聯系，還能相互分享各自在工作中的高潮和低谷。當他們合作撰寫演講稿時，他們了解到了對方的“盲點和邊界”（威克斯所言），也許他們自己都沒有意識到各自向對方展現了這些特點。這種互動將各自的脆弱面暴露給了對方，但是也創造了一個機會讓雙方展現出互相的信任度。很快，威克斯發現自己開始在這個高管和公司其他人之間斡旋調合，“他們認為我才是那個理解他的工作方式的人。”威克斯這樣總結道。
從實質上來講，“共同活動原則”既具有類我原則和就近原則的優點，又避免了二者的缺點——建立冗余的和低效的人際網絡的缺點。
四、找到信息經紀人回到你的表格，看看在中列里的那些信息經紀人的名字。判斷出誰是你的信息經紀人是非常重要的，這樣你才能進一步發現是哪些活動讓你們取得聯系的，以及你如何才能進一步發展這種聯系。也許你列出的信息經紀人并不像CEO或律師事務所合伙人那樣有明顯強有力的人際網絡，但是你可以去聯系他們，因為他們和你所在圈子以外的簇群具有良好聯系。
現在來看看那些在第一列里面出現的人名，回憶一下當時是怎么認識他們的。“如何繪制你的人際網絡”一圖展現了本文作者之一布萊恩·烏茲的人際網絡圖的局部，該圖顯示斯蒂夫·奧托普是一個重要的信息經紀人；他把烏茲同西北大學的格雷格·鄧肯和亨利·貝恩連接了起來。
奧托普和烏茲是怎么認識的呢？
他們不是在商務場合中認識的，而是作為搭檔在一場臨時安排的壁球賽（一次“共同活動”）中認識的。第一次接觸之后，又經歷了幾次打球后，奧托普便請烏茲替他在其他壁球賽中出場。因此，烏茲又得以認識了貝恩和鄧肯，兩人現在都是烏茲職業生涯中的重要人物。
奧托普是一名音樂高級講師，同時在西北大學交響樂團中擔任指揮。事實證明他是一名超級聯結者——那種很厲害的、愿意分享自己的人際關系的信息經紀人。作為樂團指揮，他會參加大量重要的大學活動，包括專業院校的畢業典禮和為重要的捐款人及名流舉辦的歡迎儀式。從本質上說，奧托普的職業就是一項大的“共同活動”，而正是這一點——而非他在組織中的正式權力高低——成就了他的廣泛的、多樣的人際網絡。要建立社交資源豐富的人際網絡，就要盡量去結識那些不在正式權力職位（這種職位往往本身就是萬眾矚目的）上的信息經紀牛人。比如，在托德·瑞丁的人際網絡中有個超級聯結者叫彼得·巴內特（化名），他是一名律師，瑞丁是通過雙方共同認識的一位服務于非盈利機構董事會的聯系人認識他的。巴內特負責了瑞丁很多的重要客戶，他們分布于不同區域，包括芝加哥、愛荷華州以及阿肯色州。我們經常被問及，一旦高管們意識到信息經紀人的重要作用，是否有必要告之這些信息經紀人他們所起的角色。從一個方面來說，告之某人他在你的人際網絡中相當重要可能會改變雙方的關系。該經紀人可能會感到被利用了，或者會找你索取你無法給予的回報。從另一個方面來說，向對方開誠布公并心懷感激可能會加深雙方的人際關系，而這一點，我們認為是人際交往中的最佳基本原則。
當瑞丁見到像巴內特這樣的信息經紀人時，他會坦誠地跟他們說，希望他們幫忙引薦新聯系人。瑞丁說，這些經紀人們往往會受寵若驚，然后愿意提供幫助。相似地，當烏茲向奧托普透露他是自己的一個超級聯結人之后，也為奧托普的事業帶來了很實質的影響。
在對人際網絡的運行原理重新認識之后，奧托普決定接受一份工作邀請，成為懷俄明州夏延交響樂團的一名指揮（譯者注：夏延市是懷俄明州的首府）。之所以接受這份工作，不僅僅是因為這對奧托普來說是個好機會，還因為該交響樂團的很多樂師在淡季也會去其他樂團演奏。奧托普意識到，他通過夏延交響樂團認識的人可以讓其他樂團也知曉自己。在夏延交響樂團干了兩年之后，奧托普的人際網絡終于得到了回報。盡管期間他沒有學到新的曲目或在音樂造詣上有所提高，但他被邀請到意大利博洛尼亞的一個為期一周的音樂節上去做指揮，該音樂節吸引了很多記者和攝影師，也被電臺和電視臺所報道。就這樣，奧托普讓自己的影響范圍擴展到了更遠的地方。
研究顯示，如果你能通過信任、多樣化和信息經紀的原則來打造自己的人際網絡，你就能將自己的信息等級從通曉事務（what you know）提升到通曉人脈（who you know）。
據傳說，100多年前，拉爾夫·沃爾多·愛默生（Ralph Waldo Emerson，譯者注：美國著名文學家和思想家）在一次演講中宣稱：
“如果一個人能夠比他的左鄰右舍寫出一本更好看的書、完成一次更動心的布道或者做出一個更好用的老鼠夾，那么，即使他將自己的房子建在樹林深處，人們也會踏出一條通往他家的小路來。”
這句話愛默生只說對了一半。創造力和洞見當然重要，但是，如果沒有一個有效的人際網絡，你可能永遠無法激發想象、重塑自我或者把你的重大消息公諸于世。
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