注：本文節選自《人才管理“三能”模式：打造組織人才能力供應鏈》，經作者授權發布
與其說人才很重要，
不如說企業管理人才的能力更重要。
在人的管理問題上,我們已經有眾多理論與實踐的探討和嘗試,分析總結出許多常見的相關問題,比如與整體戰略不匹配、戰略支持性不足、傳統人力資源管理無法滿足業務發展的需求、HR轉型不到位、企業用工效率低下等。這些問題確實存在,也確實重要,但我們需要意識到的是,這些問題基本都是從組織的角度來探討,是基于組織需求角度思考的結果,并沒有將員工的需求考慮到位。
既然不少企業都聲稱員工是其內部客戶,那就讓我們嘗試從客戶需求的角度來想想員工需要什么。其實,員工對于工作的訴求可以簡單概況為兩點:一是這份工作“我想干”;另一則是在這兒“我能干”,即“想干”+“能干”。也就是說,員工需要的是自身有意愿和能力做好工作,同時也能獲得組織的許可與支持。解決了員工“想干”與“能干”的問題,就是抓住了人才管理的關鍵,這也是人才管理“三能”模式的使命所在,具體如下。
使命一
人才管理需要激發并挖掘員工的潛能
如果說組織中人才價值的實現會受到兩個大的方面的影響,其一是員工的個人表現好壞,其二是組織管理的效果,那么潛能開發方面則主要針對的是前者,即為改善員工行為而激勵和開發員工個體潛能。
面對著組織上下所處不同領域、不同級別的眾多人員,企業有必要思考一下:現有的這些人員,是否都拿出了自己的最大努力,來完成組織的任務?是否其身上還有尚未被發現的素質能力,能夠有助于組織目標的實現?在這些人員中間,是否會有一些人才更具有創造性、更具有問題解決能力,能夠在未來承擔更重要的組織任務,發揮更大的價值?如果有,組織如何鑒別出這些人才?組織人才管理做到位,會對這些問題的解決產生很好的推動作用,減少組織人才的“懷才不遇”,發現更多的“有用之才”。
使命二
人才管理需要持續提升組織的人才勝任
人才管理,簡單從字面上理解就是“管理人才”,這不僅是要做好人才“盤點”工作，更要“盤活”人才，也就是說需要從動態的角度，解決人才能力的可持續發展問題，做好內部人才的持續供給工作，這涉及勝任力管理、人才梯隊建設、接班人計劃等多個方面。有效的人才管理，需要幫助組織思考并解決如下問題：組織關鍵崗位的能力標準是什么?未來發展所要求的能力標準是什么?現存人才的能力的情況如何?崗位更迭的接班人選工作是否準備到位?尤其是繼任者計劃是否完善?對于現在或將來發展可能存在的能力缺口計劃采用什么方法補上?人才能力提升路徑及措施是否成熟完善?
使命三
人才管理需要提升以價值創造為核心的人
在上述使命一中，曾提到人才價值的實現除了會受到員工個人的影響之外，還有組織管理的作用，此處第三個使命就是從組織管理的角度來思考如何提升人才效能。其實，關鍵是以價值創造為核心的一系列舉措，涉及組織結構、管理流程、權限分配以及平臺資源支持等多個方面。為了更好地推進，組織需要思考并解決如下問題組織結構與流程設計是否靈活高效，能夠助于人才發揮價值，進而激活人才?接觸顧客的一線人員是否擁有解決問題所需要的資源?組織是否為人價值的造據供尼夠的資源支持，等等。
人才管理“三能”模式是考慮到當前企業競爭環境及其給組織帶來的影響，基于組織現實發展需求而提出的人才能力解決方案。那么，環境的變化、組織的變化及其對組織中的人 的影響變化也給人才管理渲染了新的色彩，人才管理實踐要遵循一些新的理念，本書總結提煉為七點，如下圖所示。
1.人才戰略經營化
人才是企業競爭優勢的來源，與其說人才很重要，不如說企業管理人才的能力更重要。所以，人才管理的重點不該放在如何爭奪人才，而應該放在如何用好人才上，借用一句話說，企業所面對的不是一場人才爭奪戰，而是一場人才經營戰。
經營人才與經營組織一樣，需要提升到戰略高度，并且支持戰略的落地。即使是常見的“以人為本”,正確的邏輯也應該是“以戰略為本，將人才作為戰略執行的驅動力”。所以，人才管理的最重要準則就是提升它與促進戰略實現的關鍵活動之間的契合度。
而且，人才管理系統要具體可操作，因其所管理的對象不是抽象的“人”,而是“將人才轉化為戰略成功”這一過程，落腳于具體職位中的具體員工的業績。與此同時，人才管理本身也有自己的戰略，要基于組織的人才需求，不能囿于組織原有的人力資源制度流程，也就是說，所有的人才制度流程，都應該以公司戰略為起點，并考慮人才需求。
除此之外，需要注意的是，既然把人才當作組織的戰略性資產來經營，那么經營成效與其他資產一樣，其價值是由相對于獲取和保留這種資產的成本所獲得的收益決定的，這為組織提供了對人才管理有效性進行衡量的思路。
2.人才管理體系化
組織要想做好人才管理工作，需要有系統思考意識，由上到下調動相關資源，打造人才能力供應鏈。此目的的實現不能靠某一單獨舉措，而是包含了一整套流程，包括(高潛力)人才識別、人才標準確定、人才評價、人才激勵、人才培訓與開發等多項具體的工作，以及為了完成這些工作，組織 其他方面所要進行的支持與配合活動。此外涉及的人員方面，也體現出了系統化特點，從基層員工到領導者、從基層領導者到高層領導者，都納入人才管理的范疇建立人才梯隊，以期達到對組織中人的能力的可持續利用。當然，在具體的管理措施上，也不是說對所有的角色都一視同仁，會有區分。
3.人才管理差異化
人才管理是用來驅動戰略執行的。戰略的目的是創造競爭優勢以戰略為先，就意味著承認不同職位對戰略執行的貢獻差別很大，相應地，員工也必須實行差異化的管理。所以“差異化”是成功的人才管理策略的特征之一，是不可或缺的重要特征。于此，圍繞能力開發，構建人才管理體系時的一大挑戰，是要能分辨出哪些能力的開發需要對所有的員工一視同仁，哪些則必須根據戰略進行差異化的設計。這要求企業想清楚，資源將投向何處、哪些職位、哪些人。由此企業會越來越注重公平，而非平等。
4.人才管理的動態持續化
人才管理要跟上時代發展的敏捷思路，反應快速，效用持久，與時俱進。企業領導者除了運營之外，還應該思考如何建 立一個基業長青的組織。因此，企業不僅要解決企業短期運 營的領導人才短缺問題，更需建立一個可長期培養領導人才的機制，以維持組織的長期競爭優勢，這也是人才管理的目的所在：打造組織中的人才能力供應鏈。在這個鏈條中，有針對現在組織所需能力的培養，也有面向未來的人才開發。比如可以通過勝任力體系建設，為發展人才在現有崗位的能力打基礎，注意解決現有的人才質量問題；而人才潛能開發與能力提升，則可以聚焦人才未來擔任的崗位來進行一系列的能力開發活動。整體來看，好的人才管理工作，應該打造一個人才能力生生不息、環環相扣、對需求敏捷反應的動態能力系統。
5.人才管理的互惠化
鑒于當前組織中的年輕員工在價值觀與事業觀上都呈現了新的時代特點，人才管理要想做得好，有實效，組織需要將企業持續改善的經營理念與員工的個人發展聯系起來，更多地尊重員工、洞悉員工的個性化需求，激發員工的責任感，向“肯定員工自我價值”轉型，建立組織與員工之間相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關系。其實不難理解，組織的人才管理與員工的個人職業規劃其實是硬幣的兩面，不可分割。
組織與員工在人才管理中建立價值共同體，在這種聯盟中，組織和員工建立的關系基于他們為對方增加價值的能力。組織告訴員工“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值”,正如貝恩公司的首席人才官拉斯·哈吉告訴新員工和咨詢師的：“我們將讓你(在整個勞動力市場上)更搶手。具體來說，人才管理的目的是提高人才利用率保證組織的人才儲備，以應對未來生存和發展的需要；個人職業規劃則協助員工了解自己的職業目標，并逐步去實現目標，無論是在組織內部或外部。人才管理做得到位也會幫助員工得到更多的職業發展信息，了解組織各個層級、各個職能以及崗位所需要的知識、技能和能力，也會了解到更多崗位的績效要求，以及未來的關鍵成功因素。在這些信息的幫助下，個人將能更好地建立自己的職業目標，并尋找合適的培訓、教育和發展機會，來不斷完善自己，一步一步朝目標邁進。而人才的能力提升與進步，也會為組織的目標實現帶來更大的可能性。
6.人才管理的數據化
互聯網時代的典型特點就是網絡化與數字化，科學枝米 的發展也極大地影響了人才管理的工作開展，讓整個工作變 得更加快捷與精確。比如說，互聯網和其他數字技術的發展 打破了勞動力平衡，徹底改變了整個人才搜尋和雇傭的方式 拓寬了以往依賴社會網絡和社會招聘渠道的口碑傳播方式。 對于一些受歡迎的員工，他們面前總是有不斷涌出的工作機 會，這些工作機會來自多個數字渠道，如網絡、移動終端和社 交平臺，所謂“大數據讓新工作先找到你，而不是你先發現 它”。而且，員工工作也突破了地域限制，不用離開家鄉，也 可以加入國際化公司工作，成為跨國公司的任職人員。此外，在公司內部，員工之間彼此聯系也變得更加緊密，更容易理解在某個公司該做什么和做什么是值得的，以及有關公司的負面信息。
7.人才管理的生態化
人才自主意識的崛起與事業觀的改變，以及互聯網技術發展所帶來的便利，使得人才具有更大的選擇權利與更加多元化的工作參與方式。在這樣的情配下，組織可能么面臨一種新的情況，即人才為我所用，但是不為我所有。也就是說，人才管理的對象邊界將會突破組織的范圍限制，超越內部員工的“池塘”,去面對一個更大的、容納外部人才的“大湖”。人才管理的定位從傳統的專業管理，變成構建具有市場交易特色的人才生態圈。
