保持一個合理的人員流動率,留住員工的心,特別是優秀的員工，對于企業來說是一件很重要的事。
但如何留住員工的心呢？
結合自己的親身經歷及參考中興通訊的HR留人理念，我認為應從三個方面著手：
即事業留人、待遇留人、感情留人，個人利益與公司利益要緊密結合。找一個對個人、對公司來說的最佳平衡點。（這個平衡點是針對每個人需求不同而不同的。即是個性化的。所以，企業及企業的人力資源部門是任重而道遠，必須為每個員工找到這個最佳平衡點。
一、 事業留人
大多數人都希望能創一番好的事業，能在一個公司做出成績或成就，得到上司、同事及公司高層的認可。一個人的發展離不開宏觀大環境的制約，例如：公司的環境、行業的環境、社會的環境。公司不能控制社會的環境，但它有義務、有能力營造一個好的創業環境給員工。這個環境包括：“軟環境”、“硬環境”。“軟環境”指的是：人際關系、工作氣氛、同事配合程度、管理風格；公司領導人、直屬上司的品德、學識、魅力等。硬的環境就比較容易理解如：辦公環境、綠化、照明、安全性等。
而公司要為每個員工的發展提供一個事業平臺，讓他們在工作中與公司一同成長。并且要將兩者的利益緊密結合，個人利益與公司利益不可能百分百重合，但多少要有一些交匯的地方。把雙方的共同利益緊密連結一起，才能激發員工全力以赴的內驅力。雇主都希望雇員不顧一切、忘我地為公司奮斗。但如果只對公司有利，雇員是很難自覺地、心甘情愿地去為公司奮斗的。因為根據馬斯克洛的需求理論，人除了有生理，安全的需要還有社會認可的需要、尊重的需要及自我實現的需要。如果這些深層次的需求未得到滿足，員工就不會認可企業，那種發自內心的驅動力，就無法發揮出來。事業留人，有許多途徑。每個公司具體的做法會有不同。如：一個IT公司，如果是銷售部門，那么業績一定要與薪酬掛鉤，業績好，提成就高；而且要考慮將能力強、業績好、品德與公司文化相符的人提拔起來做管理人員，委以重任，讓員工具有挑戰性，有更大的發展空間，而這種提升能起模范作用，較好地激勵廣大員工。
中興公司分三條跑道讓不同的員工朝不同方向發展，設立技術、業績、管理三條跑道。技術型人才可以通過從技術開發人員—工程師——高級工程師—技術總監—去發展自己的專長；業績型員工,如:維修人員、業務人員、主要是以業績來評估其成就、貢獻。業務能力強的人可以通過不斷挑戰、實現銷售額來滿足自己在心理、物質、事業上的追求，擅長管理的員工可以在管理方面發展來提升自己。
第二、待遇留人。有些人會將待遇放在第一位，如：低層員工、新員工比較看重薪酬福利，而高職位的管理人員就會相對看重事業發展多一些。根據中華英才網的調查，他們從“全面薪酬”、“品牌競爭力”、“公司文化”三個方面對大學們選擇第一份工作首要考慮的因素進行了調查，59%的人認為“有競爭力的薪資”是首要因素，另外59%的人認為是“培訓發展的機會”，58%的人首要考慮的是公司在業界的影響力。這反映出三個因素對于大學畢業來說是最重要的衡量因素。
全面薪酬福利是很多方面的：包括固定月薪、獎金，各種津貼，住房提供、培訓、出國、旅游機會、公司的硬環境、工作時間、戶口遷移辦理等；但，本人感觸最深的是要短期激勵要與長期激勵相結合，因為錢、如：當月獎金、月薪那些是比較短期的東西。雖然，沒有錢是萬萬不能，但不能用錢去解決所有的問題。要留住員工的心，除了要滿足基本的生存需要外，還要運用一些長期的、更人性化的手段，如：員工生日會、生日禮物、出國培訓機會、住房貸款、長年服務獎，個人保險計劃、退休獎金、優惠供車計劃等。（如：太古集團的供車計劃，貸款計劃，當年太古為了留住一線銷售經理，特意推出一項長期的供車計劃，找一些比較有潛力的銷售經理，去根據自己的經濟能力，供不同的車，如：不同牌子的摩托車、小汽車，公司根據他們的服務年資，提供部分的資助，并且，服務年限越多，資助就越多）這樣，員工會更有歸屬感，員工的利益就與公司利益在一定程度上結合起來了。
還有一個例子，就是廣東匯豐電子資料處理有限公司的“兩年約滿服務獎”。以前，這個公司的員工流失得很厲害，后來，他的人力資源部想了一個辦法，就是新來的員工要簽約至少兩年。兩年服務期滿后，就有一個“兩年約滿服務獎”，這個獎相當于員工平時的兩個月左右的工資，這樣，如果，員工能不中途離職，能堅守兩年，就會拿到公司給的這部分獎金。這是對大家都有利的方法。這樣，通過這種方式，匯豐公司就成功地將人員流動大的問題解決，員工及公司都各有得益了。
第三、感情留人
事業、薪酬福利是基礎，感情是升華
感情留人是強調的是非物質性激勵，有一句話叫“錢不夠，話來湊”有時，由于各種原因的限制，公司管理層不能隨便運用物質性手段，即不能隨便加薪、升職、發獎金來激勵員工。在員工已為公司付出努力，做出成績需要管理層、公司方面肯定的時候，剛開始，往往是非物質激勵：如：部門經理的一句“你做得很好，請繼續努力！”或者直屬上司的一句“謝謝你，辛苦了，我會為你爭取的”就會讓員工感到很舒服，備受鼓舞。相反，如果下屬辛辛苦苦為公司賣命，如果他的直屬上司、部門經理、總經理視而不見，根本不承認或給予應有的肯定，（只是口頭、感情上）那么，即使工資再高，那個員工也會離職，因為人是有感情的需要的，有被尊重、被認可的需要。
其實，感情留人，除了在適當時機給下屬打氣外，平時，還需要多與員工密切溝通，了解他們的真實想法、興趣、愛好、價值觀、處事風格、做人原則等，以便大家更好地在工作中配合，揚長避短。特別是HR部門、直屬上司更要密切聯系群眾，了解每個人的優、弱勢，知人善用，將每個人的潛能充分發揮出來，誠懇聽取下屬的意見，任用合適的人，將恰當的人放在恰當的位置上，以免浪費雙方的時間。或造成不必要的損失。
員工是名牌企業中一個很重要的因素。一個現代企業如何通過人力資源管理手段，來建立企業的團隊精神和發揮企業的凝聚力?下面就現代企業如何建立一套人力資源管理系統談點看法。
一、人力資源規劃與戰略管理
具體講要考慮以下幾項工作：
(一)一個企業需要四類人力資源：
1．企業家型的人才。企業家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業。比如說,一個小學畢業的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業有用的人，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業家精神。
2．職業經理人。職業經理人能充分利用現有資源，最大程度使其發揮作用。可能他是一個博士畢業生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去開發。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業家最大的區別。
3．專業技術人員。他是一個能夠出色完成專業工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執行人員。
4．最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。
(二)確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的后備人選，或者是具有企業家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養計劃。
(三)促進企業的變革和管理發展。人力資源部門負責這項工作的人，應經常考慮一下，企業目前面臨的外部環境是什么，它會發展成什么，今后長期發展的挑戰是什么。同時要不斷去創新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發展。
(四)通過人力資源規劃和人力資源戰賂管理，把人力資源納入到企業的整個經營發展規劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執行部門。
從這方面講，國內企業大都面臨著幾大挑戰：
1．發現、培養企業家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業家的開拓創造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業家，擁有企業家精神，能超脫企業現在擁有的資源，去創造更大的事業。
2．建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通過實踐、通過工作，來判斷企業內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養成企業的接班人。
3．建立強大的專業化職業經理人隊伍。
一些企業過于看重從內部培養，從國內企業招；為什么不能吸引外企的經理人才呢?
由于東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投資很大，并做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發展，所以，很多人才沒有得到企業預期承諾的那種職位的機會。這對國內的企業來說是一個契機。所以，企業應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創造。
另外，對大學畢業生經理人的培養，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養計劃，每年從畢業生中挑選，不是看專業，看的是潛能(管理潛能、領導潛能)，通過一個特殊的培養計劃，三年或五年培養到一個經理層次。
4．應更多地培養自己的專業人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。
5．大學生的招聘、培養、保留計劃。大學生是企業發展壯大的一個很好功人力資源，他們雖然沒有特別的經驗，但他們的創造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養計劃，對企業的發展將有很大的促進作用。
在人力資源戰略管理中，還要特別強調組織變革和管理發展。
第一,組織發展全球化日趨加強。現在很多大企業已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業。企業跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。
第二，技術發展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變為三年五年一個周期。
第三，組織之間的合并、重組、協作、參股時有發生。1997—1998年，全球制藥、化工、電子、金融業等很多大公司都進行了重組合并。企業在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。
第四，企業為適應更迅猛的經營環境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業的適應性。
所以，適應環境變化，最主要的方法是調整組織結構，系統地更新管理觀念、領導方式，系統地創新管理模式、管理系統。
最后談一下在人力資源規劃中，如何將人力資源管理納入企業經營戰略。
1．人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規劃、招聘、薪資福利、培訓等專業化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發工資、管后勤等。
2．建立團隊合作精神，開創一種創造性的工作氣氛，真正激發員工的興趣、想法及創造性。
3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業發展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們如何通過產業調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體怎么操作，使他真正體會到您的戰略，他才會為您的企業凝聚在一起。
二、招聘辦法
招聘的目標有兩個：
1．在質量、數量上滿足業務的發展需要。這是最經濟的方式。最經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經濟、值不值得、投入產出如何。
2．填補短期的職位空缺及滿足長期和業務發展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發展，以后要拓展到什么樣。
招聘的程序有：
1．制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達到這一目標。
2．招聘人員的申請。每年執行時有一具體的申請審批手續，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范圍，招聘目的等。
3．篩選應聘資料。看其是否符合條件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。
4．初試、復試。
5．共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業務能力、技術能力，是否符合部門的協作精神。
6．發聘用書。
7．新員工輔導。使之熟悉公司的組織文化和部門業務c
這一種程序保證了企業招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協作，加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業的盲目招聘行為。
招聘中還有一個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一職務的目標、主要職責范圍、連接系統、報告系統等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續性。職位說明書的具體內容，除上述要素外還包括職務的挑戰以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工作經歷、能力、技能、潛能、潛質(開拓性、發展性、可塑性、流動性等)。
招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要盡量給內部機會。現在很大的一個趨勢是通過因特網招聘，國外企業尤其是招專業技術人員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網，如果他們正是您要招聘的目標群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業雜志、人才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際關系網介紹。
招聘面試中，最重要的需注意四點：①職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內叫他做什么，長期要做什么。②技能能力要求。③特定的行為方式。④職務的激勵點。
面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認為面試的方法有以下幾種：
1．通過背景推測判斷。即通過他的家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學受教育的情況、工作變換的原因、自己發展的職業變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。
2．通過經驗推測和判斷。就是通過他的工作經歷看，他認為什么是成就，什么是挑戰，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能否勝任。還有通過他在工作中的人際關系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發展的。
3．通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認為什么樣的人才是成功。通過他的這些認識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。
4．抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰略眼光，還是僅局限于低層次的層面上．這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。
三、薪資福利
薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。
那么，如何制定出良好的薪資體系?
1．了解市場狀況、了解當地同行業薪資狀況，結合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業，那你的主要競爭對手在北京。根據調查了解到的數據，您想定位到75％的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結合其它手段，如福利、培養、發展機會等來保留人才。這是一個戰略定位。
2．建立一個科學的職位級別和工資體系，來保證內部的公平性。這里必須注意兩點：①保證外部的競爭性；②保證內部的公平性。
3．根據崗位性質、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結構，確立一個激勵模式。
4．綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現、個人潛能等，建立良好的薪資調節機制。
薪資福利方案的設計要考慮幾個因素：國家法規、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養老保險金、住房、股權分配等。同時在控制總成本的情況下，強調彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀，考慮的不是股權分紅，而是養老保險金等。根據不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。
四、績效管理
績效管理的程序是：公司總的目標、部門目標及個人目標。
績效管理方法包括：日常的工作輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。
對不滿意的績效如何管理：①年初上下要達成共識，明確什么是滿意的績效。②分析引起不良績效的原因，是技能、還是技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素?解決的辦法有：培訓、調動、溝通輔導、改變工作環境、紀律處分、辭退、不續簽合同等。
五、培訓發展
培訓的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全、就業能力。
現在的公司越來越強調，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，這是一種職業安全感。這是一個很大的觀念轉變。
培養員工終生學習的觀念，也是一個重要的趨勢。現在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創意，很難迎接新的挑戰。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。
培訓的方式，與過去不同的是：以前大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論。現在是更有效、更節約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術。還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內部培訓等。
六、員工關系和組織文化
其目的在于形成全公司一個統一的價值觀念。一個公司想做大，成為一個跨國性公司、一個集團公司，最主要的標志是，全公司無論在什么地方，是中國還是外國，都有一個統一的觀念，統一的文化。
我發現，做得很好的很多國內公司，總部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的辦公室，您感覺完全是一種不同的管理風格。這是因為領導人的風格不同，導致了一個公司在一個地方有不同的文化，不同的形象，讓人感覺它好像不是一家集團公司，不是一個品牌。所以，統一就意味著管理風格的統一，員工行為方式的統一，對外是一個統一的形象，代表一個品牌。
具體工作包括：內部信息溝通、員工集體活動、協助績效改進、員工意見調查(通過反映員工意見，促進組織變革、組織發展)。
上述人力資源管理的六個部分，是相互聯系、相互銜接的一個系統，但最主要的是如何建立一個人力資源管理部門——此為重中之重，最終，我們知道“人才最珍貴”，所以，人力資源部門更要想方設法為企業留住人才。
人力資源管理質量七階段(2007-11-21 23:18:06)
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咨詢
管理
企業
問題
人力
資源
質量
階段
文化
職場
分類： 企業管理(轉貼)
企業人力資源質量管理既是戰略性人力資源管理的一個組成部分，又是企業全面質量質量管理和質量保障體系的一個組成部分，也是企業人力資源績效管理和服務管理的組成部分。以企業人力資源管理質量模型基礎，提出企業人力資源管理質量的過程和能力的三個階段和七個級別。分別從管理目標、管理內容、管理特征、人力資源觀念以及整體典型特征角度，建立起企業人力資源管理質量評價體系，并基于該體系提出企業人力資源管理質量七階段模型。
第一級：事務型
第二級：規范型
第三級：監督型
第四級：績效型
第五級：戰略型
第六級：文化型
第七級：變革型
第一級：事務型人力資源管理階段：
管理的主要目標：執行國家和企業的各項勞動人事政策，配合企業的日常運轉，服務生產銷售等利潤創造部門。
管理主要內容：推進國家和企業既定的各項勞動人事政策，負責以員工人事檔案為基礎的一系列管理工作。例如人事檔案管理、辦理人員調動、進行工資記錄、管理食堂宿舍等。
管理主要特征： 1、管理上趨同于后勤管理；2、只執行相關指令，缺乏自主性和主動權；3、從崗位設置和人選任命，到員工績效評估、獎懲、提拔主要由所在部門直線主管決定，人事僅負責人事檔案及相關程序執行或核對。
人力資源管理地位：1、人力資源是人事政策的執行者，在組織架構中處于輔助地位，2、人力資源與各部門的關系較孤立；3、各部門直線主管對員工的晉升和調薪具有決定權。
人力資源管理從業人員的特征：缺乏或無專業人員，人力資源經理由行政主管或辦公室主任擔任或兼任。
人力資源觀念：僅限于人事管理，主要著眼于當前，人事管理部門被視為一個“純消費”的部門，人事支出盡可能減少成本費用。
處于該階段企業的特征：缺乏人力資源理念，缺乏主動性，被動執行部門，對崗位、績效、薪資無決定權；人事管理普遍存在形式化和僵化的傾向，只是在國家出臺勞動人事政策下發到企業后，企業人事部門的任務是對其進行細化和形成操作性，結合企業實際情況推行。
具有計劃經濟色彩的企業人力資源管理基本處于事務型管理階段，尚未完成現代企業制度改制、企業管理水平發展緩慢、業務迅速增長管理滯后等傳統老國企，成長型民營企業，以及部分港澳臺企業，乃至東南亞國家企業大多處于這個階段，成立時間在3年內乃成立8-10年左右的部分中小型企業的人力資源管理基本上處于第一級事務型的人力資源管理。
本人以前所在的東莞大朗九州五金制品有限公司即處于此事務性階段，組織架構上沒有人力資源，只有總務部下面設有總務課，總務課下再設人事組。人事組只是簡單地進行人事管理，所有人事權均在各使用部門，更談不上人力資源開發、管理。
第二級：規范型人力資源管理階段：
管理主要目標：修改及制定適合企業現狀的人力資源管理制度，配合職能部門對員工進行職能管理，使企業人力資源管理盡量做有制度和規則可遵循。
管理的主要內容：傳統的人事、后勤管理為主，修改制定企業內部簡單的人事政策、管理制度和程序；由于缺乏科學系統的人力資源管理方法和技巧，制度效果不佳，出現制度執行現象不力現象。
管理上主要的特征：1、存在人事管理痕跡，具有初步人力資源管理意識；2、勞動紀律成為企業最主要約束制度和激勵機制；3、人力資源是規范公司管理的工具，但制度缺乏系統性和科學性，沒形成體系；4、人力資源制度的建設比較盲目和片面。
人力資源地位：1、配合其他部門運作和管理；2、與其他部門共同決定員工的晉升、調薪，但直線部門行政力量大于人力資源；3、人力資源部開始成為具有一定管理職能的企業部門，但依然是配角，制度只是其他部門參考依據；4、人力資源管理工作仍以被動的協助和協調為主，尚未融入到企業組織和發展規劃的整體考慮和建設中。
人力資源管理從業人員的特征：人力資源經理人力資源經理具有一定行政管理和人力資源管理經驗，但下屬仍不具備專業知識和管理技能，該階段需要具備處理數量眾多、關系復雜的的勞工關系、勞動合同及其法律糾紛的能力和技能。
人力資源觀念：企業在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強對人的管理提升企業效益；對員工態度以管為主，以紀律和制度約束為主，單向地根據企業自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進行投資的意識和管理制度。
處于該企業的典型特征：企業在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強對人的管理提升企業效益；對員工態度以管為主，以紀律和制度約束為主，單向地根據企業自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進行投資的意識和管理制度。
中國相當多的企業處于這個階段，包括多數大中型國有企業、民營企業和港澳臺企業，乃至有不少上市公司其人力資源管理基本上處于規范型階段。
本人現在所在的企業即處于此一階段的，人事與人力資源已經嚴格分開，只是企業剛成立還不到三年，各項組織及規章制度還不健金，管理人員已具備初步的人力資源意識但力不從心，缺乏科學系統的人力資源管理方法和技巧，執行力不到位。
第三級：監督型人力資源管理階段：
管理的主要目標：制定并推動規范化、系統化的人力資源管理制度，積極參與企業運作管理，有效地監控企業的制度化運作。
管理的主要內容：基本完成崗位文明書和崗位測評、能力素質模型及至心理模型等工作，試圖制定系統的人力資源管理政策，將員工管理納入人力資源管理體系中；人力資源作為強有力的職能管理部門，積極推進各項制度的實施，有效監督和規范企業的制度運作。
管理的主要特征1、人力資源形成積極的參政意識，參與企業運營，存在企業人力資源規劃的意愿和動力，大力推行績效評估，但出發點是監督和控制；2、人力資源成為企業有效率的管理部門，企業運作基本制度化，有效地推動和完善各項規章制度的建設和執行；3、制度建設較完整，但不夠科學，制度之間銜間性不強，制度普遍具有模仿性和通用性。
人力資源地位：1、在企業組織中處于監督地位，行使較大的管理職權，能夠發揮對員工和事務的管理規范和監督作用，成為企業重要的內部管理部門和有效率管理工具之一；2、與各主管共同決定員工晉升、調薪，以人力資源為主；3、與內部其他部門在用人方面的矛盾較突出。
從業人員特征：初步具有專業知識和管理技能，接受較多的培訓，能夠妥善處理各種復雜的勞工關系的能力和技能成為主要特征。
人力資源觀念形成積極的人力資源觀念，希望通過制度化管理的規范和有效監督，有意識地推動企業由經驗管理向科學管理轉變；開始推行績效管理，評估結果取代主管“長官意識”；但人力資源著眼于企業制度化管理和臨近，缺乏人力資源規劃和員工職業生涯規劃的管理。
處于該企業特征：領導高度重視、人力資源獲得了相當權力和政策支持；有意識地推動企業內部培訓活動，能夠積極引進ISO、績效管理等工具，主要從監督角度來提高企業生產和管理效率；人力資源由被動執行轉為主動監督控制，但內部管理機制內部存在邏輯性不強、體系相互沖突，制度難以適應企業變革發展需要等不足，影響企業的整體效率和成本結構，目前中國部分大中型國有企業、港澳臺和上市公司，少部分大型民營企業基本上處于這個階段或者介于規范型階段與監督型階段之間。
本人所服務的第一家美資公司--佛山科勒有限公司，美國總部具有130多年的歷史，佛山分公司也成立了10多年，各項制度比較完善，人力資源部的人員綜合素質較高，各級管理干部的人力資源意識較強烈，已經充分意識到人力資源的重要性。
第四級：績效型人力資源管理階段：
管理的主要目標：通過時間管理、部門組織和個人績效管理、薪酬制度等管理工具提高企業整體效率，以利潤和績效為目標和導向推動企業人力資源管理；企業、組織、員工的績效評估和績效管理成為企業管理的有效工具之一；企業制訂和執行一套較好的薪酬制度，并對公司的短期產生較好的影響。
管理的主要內容：制訂針對企業管理效率和經濟效率的人力資源管理體系，包括薪酬制度、企業時間管理、企業計劃與控制、企業高層治理結構、企業標準業務流程、企業績效評估體系和績效管理、企業培訓制度、企業內部職稱、企業招聘體系等；同時開始較高水平地運作素質與職位匹配管理、職業生涯設計和人力資源管理長期規劃等。
管理主要特征1、人力資源管理成為企業有效率管理職能部門之一，企業通過人力資源部進績效管理、效率管理、組織管理；2、人力資源管理體系內部的各個模塊之間的銜接較好；3、績效指標只是針對員工態度、能力、經營方針計劃等設計，指標的時間跨度不長；4、績效指標的設計主要是遵循上級的意思，人力資源部還沒形成動態的、系統的指標；5、績效考核主要由人力資源部來完成，企業內還沒有設立有效的薪酬委員會、績效委員會、編制委員會、和職稱委員會等決策機構和制度。
人力資源管理地位：1、企業內部積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部成為引導職能和生產部門動作的協作橋梁，2、各部門主管在招聘、晉升、輪崗、解聘等方面依賴人力資源部的專業知識和技術能力，
從業人員特征：具備具有一定的專業知識和管理技能；能夠掌握人力資源管理的主要理論和管理工具，并對企業內部培訓和人力資源開發進行有效指導和控制。
人力資源觀念：企業已經較深刻地認識到人力資源管理的重要意義，人力資源在企業中的地位不斷提高，不再局限于對各項管理制度的制定和執行，而是著力于通過績效管理和其他管理來持續不斷地提高和改進企業、部門和員工的績效。
處于該企業特征：基本建立起人力資源的3P系統，即工作說明書、薪酬系統、目標績效系統，初步解決責任機制、分配機制、激勵機制問題；人力資源管理會對企業成長形成明顯的促進作用，并開始形成部分差異競爭優勢。
目前，少部分超大型或特大型國有企業、部分外資企業和跨國公司、極少部分大型民營企業的人力資源管理處于這個階段。
據我了解，深圳華為公司應該處于此階段，各項管理指標均以目標績效為導向，并正邁向戰略型人力資源管理。以下戰略型、文化型、變革性企業在中國基本上不存在，國有大型企業武鋼、首鋼、中石化及聯想、海爾、華為等企業正于績效型及戰略型人力資源管理之間。文化型及變革型人力資源管理在中國幾乎還不存在。
第五級：戰略型型人力資源管理階段：
管理的主要目標：以企業戰略為導向，緊緊圍繞企業戰略愿景和目標來研究、制訂各種相關政策、程序、流程和管理環節，并實施有效的戰略執行過程，能夠隨著企業戰略的調整而調整，為實現企業的戰略目標服務，成為企業戰略的積極支持者。
管理的主要內容：除事務性和程序性管理內容外，企業重點對人力資源環境、投資、人力資源戰略與規劃、人力資源戰略管理與實施、人力資源對企業績效的影響與管理、人力資源評價活動進行管理。企業人力資源管理職能成為企業戰略管理的一個組成部分，主要通過人力資源戰略規劃來實現；對企業人力資源盤點和供求分析、任職資格等級劃分及未來發展戰略所需的人力資源數量、結構、和素質進行預測和研究配置計劃。
管理的主要特征：1、人力資源部成為企業戰略管理的合作伙伴和協作部門；2、企業人力資源管理各模塊如招聘、薪酬、福利、績效、培訓、職業生涯管理、人力資源開發緊緊圍繞企業戰略管理目標和過程進行資源整合；3、績效管理與企業中長期戰略緊密聯系、人力資源管理的各個功能模塊隨著戰略的調整而不斷調整；4、人力資源部將事務性工作外包給專業化企業運作以簡化日常工作，將大量精力放在人力研究、預測、信息處理與分析、聯絡、溝通、創造環境上。
人力資源管理的地位：1、人力資源對各部門發揮職能主導作用，通過企業戰略的共同目標緊密地協調內部各職能；2、企業內部各部門的人員管理對人力資源部的專業知識和管理能力形成高度依賴性。
從業人員的特征：從業人員職業化水平高，具有跨專業的知識和技能水平；人力資源總監不僅是人力管理專家，也是企業戰略管理領域的專家，企業開始出現復合型人力資源管理人才。
人力資源觀念：1、人力資源管理不再是人力資源部的任務，而是各級管理人員的共同職責；2、企業高層從大局著眼把握人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者關心人力資源管理，承擔人力資源的責任，部門主管成為人力資源的直接體現者；3、人力資源部從權力機構轉變為專業咨詢機構和內部服務營銷機構，對企業人力資源管理發揮決策支持和服務營銷作用。
處于該企業的典型特征：企業組織素質和人力資源質量成為企業效率與效益的重要源泉，影響企業績效的因素由勞動紀律、績效管理向員工自身素質轉變薪酬結構由3P轉為3PS，人力資源管理開發開始成為核心競爭力的主內容之一,企業形成較強的差異化競爭優勢。
目前，中國少數超大型或特大型國有企業和民營企業、多數跨國公司和特大型港澳臺企業，以及極少數大中型國有企業民營企業的人力資源管理處于這個階段。
第六級：文化型人力資源管理階段：
管理的主要目標：企業文化成為人力資源管理核心內容，人力資源制度和行為成為企業價值觀和企業文化系統的表現途徑和方式；企業績效不僅來自于有效的激勵機制，而且來自企業文化，企業文化成為提高企業勞動生產率的另處一個有效的管理工具，在制度基礎上的文化融合是企業工作目標之一
管理的主要內容：通過時間管理、執行力管理、薪酬管理、績效管理、戰略管理、培訓管理不斷發掘、整理和培育企業核心價值觀，將激勵機制和企業文化融合在一起，共同構成企業人力資源管理價值基礎；企業管理明顯進入跨文化管理階段，企業內部高層管理人員跨文化管理的任務越來越重，企業建立起自已的培訓體系、認證體系、知識產權體系、智力資源庫和專家顧問系統乃至企業大學系統，企業人力資源管理成為社會或所在地人力資源管理的重要內容
管理的主要特征：1、不僅重視對員工的物質激勵，而且重視以員工的精神激勵；2、人力資源管理成為員工目標和企業目標的統一體，能過企業文化和價值觀的輸導，建立企業與員工的契約，通過企業文化使企業與員工形成共識已求同步成長；3、企業具備跨文化人力資源管理的能力；4、基本企業文化的知識管理成為人力資源管理的一項重要職責。
人力資源管理的地位：人力資源通過實施管理來挖掘、歸納、培育企業內部共同價值觀、責任感和事業心，對培育企業員工的職業道德和行為準則等企業文化發揮領導作用；企業人力資源部與財務部共同組成對企業運作管理的兩條核心脈絡。
從業人員的特征：具備人力資源管理的專業知識和技能和跨文化溝通和管理的知識和技能，以及跨及多文化習慣、多種族溝通和管理的理解力和判斷力；人力資源總監不僅是專業人士而且是外交人士，甚至具備國際政治的管理意識和管理工具；國際化是該階段的人力資源管理從業人士的主要特征之一。
人力資源觀念：人力資源管理本質上是企業文化的管理，有什么樣的企業文化就有什么樣的人力資源管理；企業人力資源管理要與企業文化、企業人性、企業價值觀相互融合，合作精神與團隊學習構成人力資源管理的出發點；企業人力資源文化管理的要旨就是能過大力推動企業的品牌自豪感來提高員工的生活自豪感。
第七級：變革型人力資源管理階段：
管理的主要目標：通過企業文化主導企業的組織變革、流程變革、文化變革，使企業誠為高效的學習型組織，借助良好運作的人力資源管理，在日益竟爭中保持和提升企業核心競爭優勢，同時，人力資源管理充分適應企業重大變革。
管理的主要內容：1、在戰略型和文化型基礎上根據國際市場環境的變化、國際知識產權發展的變化、國際技術變革和管理創新，乃至國際政治經濟文化的發展，不斷優化企業人力資源管理的制度、內容、程序、標準，促進企業組織變革、流程變革、文化變革；2、人力資源管理充分適應企業資本市場的運作，能夠靈活適應企業的投資、購并、兼并、融資、產業轉移、研究開發、產品創新與淘汰、管理和技術外包等重大變革行為。
管理的主要特征：1、人力資源質量管理成為企業人力資源管理的核心內容，企業知識管理的質量管理成為企業人力資源管理的核心內容，企業創造機制和環境，使每個員工都有動力貢獻自己的知識，尤其是隱含的知識；2、企業能快速從社會獲取知識渠道和專家網絡，適應企業大變革；3、建立學習型組織，使員工能夠不斷學習變革的知識和管理技能，并在應用中創造出新的變革知識和技能；4、運用法律和管理手段保護企業的知識專有權、專用權和知識秘密，并將這些權力充分運用于人力資源管理變革中。
人力資源管理的地位：人力資源管理成為推動企業戰略管理和重大變革的支持基礎，對企業內部其他部門的變革活動發揮支持作用；人力資源管理從企業遠景規劃出發，支持企業變革，通過確定變化流程，為管理人員提供適應變革的管理技巧，分析技術和變革咨詢等，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整員工心態，幫助員工重新定位，從而推進企業變革。
從業人員的特征：具備良好跨文化溝通和管理知識和技能，具備良好適應企業變革的心理素質和組織應變的能力。人力資源總監除以上各階段特征外還要有企業內的政治和權力、企業及財務整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟等管理知識和技能；具備適應變革的個感召力和影響力。
人力資源觀念：人力資源是企業變革、企業擴張和為適應企業擴張而進行的流程變革和觀念變革的基礎和動力源泉；人力資源管理就是對企業財富和對企業可持續發民兵的基礎性投資的管理；企業戰略品牌需要人力資源來支撐，人力資源投資就是提升企業人力資源的價值，人力資源管理就是圍繞企業擴張和企業變革的要求來提升靈活的人力資源管理；人力資源管理自身的變革、創新和管理是永遠不變的。
處于該企業的典型特征：人力資源管理具有明顯的信息化、國際化、多元化特征，人力資源變革經常處在跨地域、跨部門、跨文化、跨種族等合作和交流環境中，企業人力資源管理成為企業核心競爭力要素，人力資源管理完成了從量變到質變的過程，所有武功被有效地集成在一起，成為打通企業神經和大脈的管理工具。
目前，中國暫時還難以找到進入這一門檻的企業，國際上也僅有為數不我的企業進入變革型人力資源管理階段，主要是那些企業壽命超過300年的長壽企業。
