淺析企業核心競爭力、企業戰略、企業文化
在制定什么樣的企業戰略，落實怎樣的企業文化之前，首先需要明確企業的核心競爭力。一個企業如果不知道或者不清楚自身的核心競爭力，那么做出的企業戰略肯定是無根之木，再來談企業文化，就更是緣木求魚了。牟其中的南德集團和當年史玉柱的巨人集團就是沒有搞清楚自身的核心競爭力，制定出了錯誤的企業戰略，再與之推行相應的企業文化，結果自然是慘淡收場。不同的是，牟其中至今還沒起來，史玉柱找對了方向，確立了正確的核心競爭力----雖然爭議很大。我認為，先明確企業的核心競爭力，然后建立與之相應的企業戰略，再建立和推行配套的企業文化。三者相輔相成，可以互動，但從屬關系是不能更改的。
一，核心競爭力
企業競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。核心競爭力是由美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出的概念，他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。可以看出，核心競爭力有三個特點和作用：
首先，這種能力能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。INTEL就是快速化，永遠是市場上最快最穩定的CPU。
其次，核心競爭力還必須是企業所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。
最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學鏡片成像技術和微處理技術方面的核心競爭力，成功地進入了復印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產品領域。
核心競爭力不僅可以表現在技術上，還可以表現在生產經營、營銷和財務上。如蘋果電腦的產品設計創新能力，它首開使用鼠標操作電腦的先河，它的麥金托電腦可看可感的設計，極大地促進了個人和家庭電腦市場的發展；寶潔、百事可樂優秀的品牌管理及促銷能力；豐田的精益生產能力等。正是由于具有這種獨特的能力，使公司取得了成功。
企業可以從以下幾方面構筑核心競爭力：
1 、企業的人力資本和創建核心技術的能力。在知識經濟年代，人力資本對企業競爭力的作用已毋庸置疑。廠房、機器設備都可以采購，只有人才具有最大的無形價值。擁有自己的核心技術是企業獲得核心競爭力固然重要，但終有一天別人也會開發出這一技術。更關鍵的是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。 這一點可以從微軟500億美元收購雅虎這個案例看出，蓋茲說，他看重的不是雅虎這個公司，而是雅虎的工程師
2 、企業聲譽和品牌。品牌價值無可估量，耐克可以放言燒掉他們所有的生產線也無所謂，可口可樂根本就沒有自己的工廠。他們憑借的就是超級的品牌價值，所有說，企業聲譽和品牌是企業獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。
3 、營銷技術。營銷技術即企業通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技術既取決于企業人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到基礎性作用。先進的營銷技術是企業競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。這方面寶潔無疑是翹楚。就產品的質量和效果而言，寶潔甚至比不上很多國產貨，但她偏偏是市場占有率第一，憑借的無非是其獨一無二的市場營銷技術。
4 、合適的企業戰略和堅決的執行力。核心競爭力決定企業該用什么樣的企業戰略，反過來，正確的企業戰略也能促進核心競爭力的進一步提升。另外，在建立正確企業戰略的基礎上，堅決的戰略執行能力也是企業競爭力的核心內容，包括企業獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執行決策的能力。任何好的戰略規劃和管理制度，必須得到執行才能發揮其價值，流于紙面的東西最后也只能成為教科書。
5 、企業文化。企業文化實際上是企業經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業特色的文化理念和具體落實。良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要利器。更進一步說，企業最重要的就是人才，如何管理人才、激勵人才、留住人才特別是特殊人才和高級人才，是每個企業需要面對的。常規的績效考核和物質獎勵似乎越來越無法滿足這一要求，但良好企業文化的建立往往可以達到這一目的。企業文化是形成企業核心競爭力的深層次因素。有了全體員工共同認同的價值觀，這個價值觀無形中就形成了對員工的激勵，使他們為此而奮斗，形成獨特的核心競爭力。
綜上所述，核心競爭力是企業為之生產、發展的本源。企業戰略就應圍繞核心競爭力而展開。
二，企業戰略及定位
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題的謀略。各種企業戰略有同有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業戰略的范疇。
從企業戰略的范疇可以看到，這一切都是圍繞企業先行定義的核心競爭力而展開的。確立了哪方面才是真正的企業核心競爭力，才能夠制定合理、科學和可執行的企業戰略。比如豐田、intel以研發為主，那么他們的競爭戰略就應該為領先行業為目的，而不是采取跟隨戰術；人才戰略必須是網絡最頂尖的研發制造人才，至于營銷網絡方面則沒有那么緊要和緊迫；而寶潔、聯合利華這樣以營銷為核心競爭力的企業，一切戰略就應該服從于營銷方面。市場戰略應該是市場份額最大化，人才戰略以營銷人才為主，品牌戰略以覆蓋式、轟炸式，等等。不一而足。
企業核心競爭力和企業戰略同樣是相輔相成的，企業核心競爭力決定企業戰略的制定，正確的戰略定位同樣提升企業核心競爭力的關鍵。實踐證明， 企業核心競爭力的強弱和企業戰略定位密切相關。企業只有確定好自己的位置，才能從容地迎接挑戰，獲得無限的發展機會，提升自己的核心競爭力。如果企業沒有自己的戰略定位或者定位不正確，不僅原有的核心競爭力難以保持，還會導致核心競爭力的衰退以至喪失。企業戰略定位包括產業戰略定位、市場戰略定位、經營戰略定位、聯盟戰略定位、規模戰略定位等。
1、明確的產業戰略定位是提升企業核心競爭力的根本前提
隨著經濟的發展、科技的進步和市場競爭的加劇，產業結構對于企業的盈利能力越來越重要。從某種意義上說，選擇一個好產業遠勝于選擇一種好產品。因此，企業必須對參與何種產業的競爭作出選擇。首先要選擇那些在市場上處于成長的、能夠為企業提供長期盈利的產業。如果是處于衰退的產業，進入的風險就很大。而決定企業盈利能力的重要因素和根本因素是產業的吸引力。目標產業的選擇，不僅是在企業處于創業之初，也不僅是在企業發生危機之日，即使當企業處于蒸蒸日上之時，也應居安思危，既要考慮在目前產業內核心競爭力的保持和提升，以維持競爭地位，也要考慮未來應選擇什么產業。因為從理論上說，任何產業都有自己的生命周期，企業目前進入的產業在未來都會逐步走向衰落，企業現有的較強的核心競爭力也會隨著競爭對手的復制模仿和市場需求特點的變化而不斷被削弱，甚至會從根本上被新的市場需求所淘汰。因此，企業應清楚地認識到自己所處產業生命周期的階段性，當企業外部環境和內部條件發生變化時，適時進行戰略調整和轉移，變換自己的產業領域，重新構建自己的核心競爭力。這樣才能捷足先登，把握市場競爭的主動權，成為市場的領導者。
2、恰當的市場戰略定位是提升企業核心競爭力的基本途徑
在新的形勢下進行市場戰略定位，企業首先要分析所面臨的市場環境，了解顧客需求，包括現實的和潛在的需求，尋找市場機會。特別要了解顧客的期望值，即從給定產品或服務中所期望得到的利益，包括產品價值、服務價值、形象價值等。在此基礎上，確定企業的目標顧客、應提供的產品或服務，以及如何高效率地給顧客帶來更大的價值，為選擇相應的市場戰略提供依據。
著名經濟學家波特在對行業結構進行深入分析并在廣泛研究不同的企業成敗經驗的基礎上提出了三種基本的競爭戰略。第一是成本領先戰略，它主要依靠追求規模經濟、專有技術和優惠的原材料等因素，以盡可能低的成本提供產品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰略，這種戰略依賴于基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在產業內獨樹一幟。第三是目標集聚戰略，這種戰略著眼于產業內的一個狹小空間作出選擇，即選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。
一般說來，擁有明確戰略的企業會勝過那些戰略含糊或既想差異化又想成本領先的企業。如果企業有不止一個的戰略目標，即未能沿著三個方向中的一個方面制定自己的競爭戰略，企業的力量必會受到稀釋，造成利潤的下降，因為一個企業對三種基本戰略均適宜的情況絕無僅有。因此，對企業來說，保持采用其中一種戰略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。
本人在金富軒家具廠——專業青少年兒童家具制造商，就曾準備的幫助企業進行了這方面的市場戰略地位及實施。首先，公司原有兩個品牌“新一派”和“亨特”同質化較高，市場策略也相近，從而造成了自己和自己競爭的不利局面。本人看到這一弊端，果斷將之進行市場差異化。“新一派”開展一線城市營銷，而“亨特”則下沉至二三級市場；與此同時，產品的市場、包裝、品牌宣傳都采取錯位方式。這一方法在實際經營中取得了很明顯的效果，公司的市場份額擴大，市場占有率明顯提高。第二，公司在開發新產品時，本人敏銳發現在14至18歲這一消費群中存在很大的市場空白。當時就提報給公司老總，并和設計師一起研究新品的開發及上市。事實證明，新品取得了較大的成功。這也是目標集聚戰略的成功實施。
3、準確的經營戰略定位是提升企業核心競爭力的關鍵因素
企業的基本活動包括采購、生產、儲運、營銷、服務等環節，輔助活動包括計劃、財務、人事、研發、設計等環節。企業競爭優勢的表現之處，不是在企業產品或服務的某個單一環節上，而是貫穿于從投入到產出的全部過程中，企業產品的價值是每個環節都參與創造的結果。從投入到產出的每個環節創造的價值增值，構成企業的利潤。從實踐上看，在有限的資源條件下，企業要取得競爭優勢，也迫切需要將原有的開發、生產、營銷、服務等環節，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的業務，將焦點縮小到核心業務，僅保留關鍵的環節，而將其他環節虛擬化，即減少投入或放棄某些環節，通過多種方式進行整合彌補，以最大效率地發揮企業有限的資源，迅速增強企業核心競爭力，這已成了世界性的潮流。例如，在計算機制造行業，以前IBM承擔從硬件、軟件兩方面的開發到生產、交貨、 售后服務的全部工作。而現在，生產操作系統的是微軟，控制微處理器則是英特爾，整機是康柏，物流是專業的運輸公司等，價值鏈被分割開，在其他領域也是如此。
4、科學的人才戰略定位和與之配套的企業文化是提升企業核心競爭力的重中之重
如前所述，什么樣的企業核心競爭力決定了需要采取什么樣的企業戰略，而所有企業戰略的實行，都需要人才的具體執行；而為了保留這個人才團隊的穩定性和高效性，就必須建立健康向上的企業文化。這一點我留到第三部分進行詳細闡述。
三，企業文化和文化落地
究竟什么是企業文化，眾說紛紜。我認可這樣一個說法，企業文化是一種統一的意識，是一種能夠區別其他企業而特有的標志性的統一的意識，只有這樣的文化才是真正的企業文化；同時，企業文化還必須具備維持這種意識統一方向的能力，只有這樣的文化才是完備的企業文化。這樣的企業文化才能夠吸引人才、凝聚人才和激勵人才。
企業文化是做大做強企業的戰略問題，是企業核心競爭力的重要組成部分，優秀的企業文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉。在一個企業內部，解決企業文化落地的關鍵首先在于理念的認同，實現職工與企業核心價值觀的一致性。這種認同，不是簡單的指全體人員對企業確定的核心理念在概念上的知曉，甚至是朗朗上口、倒背如流，也不僅僅是指職工對文化理念在涵義上的認可、同意，而是要求職工對企業文化核心理念完全、衷心地擁護，并在日常行為中自覺體現。推行企業文化不能停留在口頭上，企業文化實現“科學定位”后，就是解決企業文化落地的問題了。所謂企業文化的落地，是指企業文化被職工接受并自覺執行。文化理念只有從深奧的哲理式文化走向通俗易懂的大眾文化，從書本中走進員工心里，得到廣大員工高度認同和領悟，才能真正落地。
1．真正做到員工以企業為家，成為企業的主人，達到員工和企業高度和諧
企業文化信任建設是建立在有效的管理溝通、體現人文關懷、貫徹人本理念基礎上的，反映的是企業與員工在心理上達成的高度默契，圍繞企業戰略目標的實現能夠真正做到上下同欲，官兵一致。原通用電氣執行總裁韋爾奇的經營最高原則是：“管理得少”就是“管理得好”。這是管理的理想境界，是一種依托企業謀略、企業文化而建立的經營管理平臺。這與我的碩士畢業論文的主旨也是相通的。要達到員工和企業高度和諧，對員工來說，必須融入企業的文化，以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化，這是企業最核心的競爭力。優秀的企業文化在成功企業的發展過程中起著十分重要的作用。一名員工如果能夠很好地遵守這些原則，就能使自己的工作符合企業的長期目標，就能很快地融入企業，從而取得大的發展。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的遠景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，實際上就是確立了員工與企業共同成長的前進方向與奮斗目標；要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工在企業中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。
2．強化各管理部門和員工本人工作的執行力。
戰略確定之后，執行是關鍵。企業文化責任建設就是要保證企業戰略目標的實現，千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，要找出幾條主線，根據企業的實際情況，明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。重視提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。要切實做好理論培訓和實踐錘煉。執行能力需要在不斷學習和實踐鍛煉中逐步提高。各級各部門要積極創造條件，為人員提供培養鍛煉條件，員工個人也要通過自學等形式不斷提高綜合素質。要建立監督機制和獎懲機制，達到權責統一。在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。
3 、核心價值觀的建立要基于“ 民族文化 ”
企業文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能離開民族文化而單獨生存。如果企業核心價值觀與民族文化相違背，那么它根本就無法生存。因此企業核心價值觀的建立要基于 “ 民族文化 ” 而不能一味地模仿套用而背離的民族文化。關于這一點還可以從跨國公司的經營管理中去理解。任何一個企業在任何其他國家當地設立公司，如果該公司的企業文化不能與本土國家的文化相融的話，那么這樣的企業就會失去生存的土壤，更談不上發展了。因此企業不能好高婺遠，盲目追求縮短與世界企業的差距而建立所謂的世界級的經營理念，應該建立一種基于民族文化和商業倫理，又是企業家內心所追求的真正核心價值觀，唯有如此，企業才能建立適合中國國情的價值觀體系，才能在激烈的全球化競爭中構建并保持自身的競爭優勢不為激烈的全球化競爭所淘汰。
這一點，我早在2004年的研究生畢業論文《論道家管理倫理思想的現代價值——從組織行為學的視角進行探討》就已經做過詳細的闡述。歡迎領導批評指正。
這里簡單放上這篇文章的前言，從中表達出我的一種管理和企業文化思想，有部分刪節。
隨著現代經濟轉型為知識經濟和管理科學的發展，越來越多的企業家和管理學家日益感受到以科學管理為基礎的西方傳統管理思想有其不可克服的理論缺陷——忽視人的價值，缺乏對人的主體性的重視。而道家管理倫理思想可以作為這一弊病的有效良方，因為它非常重視“人”的價值，所蘊涵的管理思想是真正的人本管理思想。道家哲學雖然建構了一個以自然之道為基本框架的形而上學體系，但它所說的“道”實際上就是人道化的自然之道，人道問題是自然之道問題的理論原點和邏輯歸宿。所以，人的問題始終是道家哲學的一個內在主題，而道家哲學對“人”的問題的探討則滲透了追求自由、平等、個性解放的人道主義精神。與儒家強調注重人的道德化、社會化的意義不同，道家對人的個體價值和個人自由予以了更多的關注。道家思想從“道法自然”的角度出發，推崇人和社會的自然狀態，批判人的異化物對人的限制，肯定了人對自由平等的追求，是具有真正人道主義精神內涵的。
在對于西方傳統管理思想的弊端進行反思的基礎上，不少管理者和管理學家從道家思想里尋求哲學智慧和新的思維模式，把道家管理思想運用于現代組織管理中，并且取得了良好的效果。在組織管理中，存在著“硬性管理”和“軟性管理”兩種管理方式。硬性管理強調組織運行過程中的嚴謹性與穩定性，著重點在組織管理制度的層面上；而軟性管理則是以理性的價值觀念為主要內容，更加強調的是組織管理的合理性與科學性。西方傳統管理思想大多是一種硬性管理方式，重視制度而忽視人，在時代的發展中逐漸顯示出其弊病，越來越難以適應現代化管理的需要。而在現代管理中，只有強調以人為中心的管理，即塑造正確的人的理想觀念，價值取向和行為準則，組織管理中其他具體的問題才可以迎刃而解。因此，軟性管理是一種更科學的管理方式，日益受到各組織的重視。道家管理思想很少談及具體的管理制度方面，更多突出的是“無為”、“清靜”等軟性管理，而這正符合現代管理的趨勢。于是，中國道家的一些基本觀念如“物各有宜，順性而為”、“無為而治”、“行不言之教”、“反者道之動”、“以正治國，以奇用兵”等“軟性管理”的管理方法，逐漸被世界上一些著名管理學家廣泛應用于企業管理中，這是道家管理倫理思想越來越為人們所重視的原因。
關于道家管理思想的論著已有不少，作者嘗試以組織行為學這門學科為結構平臺，從一個全新的視角來詮釋道家管理倫理思想，這也是本論文的選題意義和創新所在。之所以運用組織行為學的學科體系框架，來梳理、闡釋道家管理倫理思想，主要基于以下三個方面的考慮。
第一，組織行為學與道家管理倫理思想有共通的價值內核。隨著現代管理科學的發展，人們逐漸認識到在人、財、物、信息等資源的組織協調配合中，人的因素起著最為關鍵的作用。無論是社會管理還是組織管理，人都是管理的中心。這不僅僅是因為人既是管理的客體，又是管理的主體，更在于人具有無限的主動性、積極性和創造性，于是人們把越來越多的注意力集中到了解組織中人的行為規律性方面來。組織行為學就是“研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的學科”。具體來講，組織行為學是綜合運用人類學、心理學、社會學、倫理學等各方面知識，研究一定組織中人的心理活動和行為反應的規律性，從而提高組織對人的行為的預測、引導和控制的能力，充分調動人的積極性、主動性和創造性，更為有效地實現組織目標。組織行為學將成為21世紀管理學的核心，其主要原因是高新技術和知識經濟的發展提高了人在生產中的地位，人本主義的管理思想成為必然，而組織行為學就是一門以人為中心的現代管理科學。研究組織行為學，可以更好地掌握人的心理活動規律和行為規律，了解人的需求，注意滿足人的合理需求，不斷激發人的行為動機。從而達到了解人，尊重人，關心人，真正做到以人為本。在此基礎上，才可談得上更好地發揮人的作用。由于組織行為學的理論基礎和研究目的都是“人”，而道家管理倫理思想也是以“人”作為其理論原點和邏輯歸宿。因此，這兩門學科在理論內核上是一致的，即都是通過“人”的全面發展來完善組織管理，都具有對“人”的終極關懷。
第二，道家管理倫理思想要想獲得新的發展，與時俱進，需要注入新鮮血液，而與組織行為學在內容上具有的相關性決定了后者可以對前者進行合理的改造。道家管理思想講究“順其自然”、“無為而治”，突出的是一種軟性管理方式。組織行為學也反復強調不要直接改變組織成員的個性，而要通過環境的影響或是領導者的權威來引導組織內成員的行為，側重于通過研究組織內人的心理及行為來改進管理方法，而不是研究嚴謹周密的管理制度來控制人，在本質上是一門軟性管理學科。同時，組織行為學非常注重權變，講究隨著時勢的不同而采取不同的管理方法，這些都與道家的管理思想有契合之處。尤其值得指出的是，組織行為學的研究重點是個體行為、領導行為、和群體組織行為幾部分，而道家管理思想對這些內容都有大量的論述，并且很有深度和具有啟發性。可惜由于時代的局限，這些內容沒有經過嚴格、科學的分門別類，在整體性和邏輯性方面存在著些許不足。這就需要我們用比較科學的方法對其進行梳理、闡述，使其能夠具有較強的整體性和邏輯性。采用與道家管理思想接近而又邏輯性較強的組織行為學作為理論框架是比較合適的。
第三，組織行為學自身的學科特點和發展需要決定了它可以也應該和道家管理倫理思想互補。眾所周知，組織行為學是門新興的管理學科，并且仍在日益發展中。“組織行為學的產生和發展，經歷了漫長的經驗提升和理論匯集。由于堅持著問題研究的實用性原則，因此在其學科發展中不受任何專業理論和思想的束縛，只要有助于解決問題的學科理論，都可以為其所用。這一研究特征使組織行為學具有豐富的多學科背景，并且能夠持續地、大量地獲得眾多學科新知識的滲透和支撐。”尤其在中國，組織行為學更需要具有中國特色的傳統文化對其進行合理的改造，以適應學科發展的需要。這是因為，管理的核心內容就是對人的管理，而人具有一定的民族性、歷史性、地域性，并且受到本民族傳統文化的深刻影響。任何理論想要在本土生根發芽，長久富有生命力，就必須緊緊依托在本國深厚文化的基礎上。組織行為學作為一門從西方引進的管理科學，引入中國至今不過20年左右的時間，許多先進理論還無法與我國的國情相結合而在實際應用中取得良好的管理績效，美國著名管理學家潘威廉在其所著《組織行為學》導言中說道：“某些理論或結論適用于西方，卻對中國的實際一點也派不上用場。”從這個角度說，組織行為學自身也需要與中國傳統文化相結合，而與道家管理思想的對接在結構上是較為平滑的，在理論上更容易銜接。
本文的論述基本按照組織行為學的框架而展開，根據邏輯結構分為四個部分。第一部分為道家的人性假設，其他學者討論道家人性說時，大多論及其對個性生命的意義，而很少與管理思想聯系起來。本文大膽地將之應用于管理思想當中，人性假設是所有管理理論的價值前提，道家管理倫理思想之所以異于其他的管理思想，本質就在于其獨特的人性假設。第二部分為道家的個體行為理論，主要針對被管理者的個性特征來探討道家管理思想中的倫理內蘊。第三部分為道家的領導行為理論，主要從管理者的角度來探討道家管理倫理思想。最后部分為道家的組織行為理論，主要從宏觀上來探討道家管理倫理思想，這一部分少有人進行研究，可以說是本文比較突出的創新點之一。
用道家管理倫理思想的深邃哲理進一步豐富和改造組織行為學，必能使這一西方現代管理理論更加符合中國國情，從而在我國的管理實踐中更具有可操作性和更符合人性；用現代組織行為學的學科體系重新詮釋道家的管理倫理思想，也必能使古老的道家管理倫理思想穿越時空的限制，在邏輯結構上顯得更加嚴謹、有條理，從而使其古為今用，在新的世紀煥發出新的光彩。
4，具體進行各種方式的企業文化操作，讓企業文化落在實處
企業文化的落地是個系統的工程，簡單來說包括三個環節：企業文化從企業最終確定的理念轉化為全體職工認同的觀點；從理念層面的口號轉化為制度層面的規則；從紙上印的、墻上掛的理念口號和制度規定轉化為大家的自覺行為。這三個環節是緊密相連、環環相扣的。我認為可以從以下幾個方面把握好這三個環節：
1）、切實加深企業文化落地的基礎。首先要進行廣泛動員，提高員工認知度。通過講座、動員會，利用展板、板報、宣傳欄、手冊、廣播、VCD、幻燈片等形式對推進企業文化落地進行廣泛、深入、全面的宣傳。通過整齊規范的理念牌、標示牌，讓全員對企業標志、理念形成初步認識，使企業進行文化建設的內容、形式和重要意義，在員工頭腦中形成整體概念和印象。其次要加大學習宣傳力度，提高員工認同度。編寫《員工手冊》等企業文化宣傳資料，下發到每個員工手中。利用分部門學習，召開專題會集中學習，分組座談交流心得體會，撰寫學習心得等方式加深全員對企業理念識別系統、行為識別系統、視覺識別系統的認識和理解，從深層次領悟和認同企業文化建設的重要意義和深遠影響，為切實推進文化建設奠定基礎。
2）、找準企業文化落地的切入點。文化管理是企業管理的最高形式，文化建設越來越成為企業發展不可或缺的組成部分。推進企業文化落地工作取得實效的關鍵是找準切入點。要堅持“以人為本”的管理理念，以提高全體員工綜合素質為出發點和切入點，著力培養全員主人翁意識、職業道德意識、競爭意識和團隊精神，不斷提升企業核心競爭力。首先，從細微處著手，強化人的品質。“細節決定成敗”是海爾集團信奉的格言，他們從產品的生產、銷售、售后服務都始終如一。任何一個細節都是人做出來的，產品質量如何、企業發展如何，最終取決于每個員工的品質。強調從認真佩戴工作牌做起，從準時上班、準時到會做起，從節約一張紙、一度電做起，從強調每一個工作細節做起，教育全員樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀，克服每一個缺點。只有不斷超越自我，才有實現卓越的可能。優秀的個人，凝聚的團隊，必然能打造出卓越的企業。其次，要重視提升企業員工的整體執行技能。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工，另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。要切實做好理論培訓和實踐錘煉，各級各部門要積極創造條件，為人員提供培養鍛煉條件，員工個人也要通過自學等形式不斷提高綜合素質，在不斷學習和實踐鍛煉中逐步提高執行能力。此外，企業領導還應成為企業文化建設積極的執行者，沒有領導者的執行力，一切都是空談。我的研究生畢業論文《論道家管理倫理思想的現代價值——從組織行為學的視角進行探討》中，專門有一章是闡述這一問題的。只有領導者身體力行，堅持推進，使領導者的觀念與職工的自覺踐行上下結合，融為一體，企業文化建設才能開展起來。
3）、拓寬企業文化落地的途徑。推進企業文化建設是一項長期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推進企業文化落地的過程中，需要我們創新思維、不斷進取，采取各種不同的方法和手段，從不同角度、不同層面拓寬文化落地途徑。
第一，豐富文化生活，體現人文關懷。落實企業文化建設必須堅持以人為本，為員工提供盡可能寬松的工作和生活環境。建設文化體育活動場所，豐富企業物質文化、精神文化生活，為員工生活休閑提供方便，要營造充滿信任與親情感的文化氛圍，讓員工團結友愛、精神飽滿、情緒高昂，積極投入到企業文化建設中來，推動企業和諧發展。日本企業在80年代的突飛猛進，其中最為成功的經驗之一就是在企業中營造充滿信任與親情感的文化氛圍。 本人在工作經歷中，一直堅持這一觀點。曾經組織的企業內部籃球賽、公司元宵晚會等，都為企業的凝聚力做出了一定的貢獻。
第二、強化制度文化建設，規范企業管理。
制度、辦法是文化的一種表現形式，在推進企業文化落地過程中，企業要將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，形成人規范化、人性化的約束機制，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。要規范戰略制定，明晰業務流程。在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。
第三、不斷向內部和外部傳播企業文化，提升企業形象。
企業文化理念向外界的傳播，不僅是企業形象提升、品牌塑造的需要，也是對企業內部員工進行鼓舞和激勵的需要。企業通過實踐自己良好的社會責任承諾“做得好”，再通過文化理念和文化造勢“說得好”，塑造出良好的社會形象，員工就會以身為中一員而自豪，從而充分激發起內在的積極性和創造性。
第四、盡可能的激勵員工，提升工作效率。
讓企業文化落地，不可缺少的一步是激勵員工。對企業來說，要建立以人為本的激勵機制，對工作態度好、效率高、業績突出的個人進行獎勵，進行重點宣傳，讓努力工作的員工獲得更豐厚的物質回報，滿足其更深層的精神需求，提高員工對企業的忠誠度，降低員工的離職意愿；要塑造有價值的愿景，為員工描繪出企業與個人共同發展的遠景，確立員工與企業共同成長的前進方向和奮斗目標，讓員工在企業中有強烈的歸屬感與責任感，心甘情愿地為企業的發展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業競爭的核心力量。
以上是我對企業核心競爭力、企業戰略、企業文化之間關系的一點淺見，一部分觀點是學習和借鑒了相關專家的論著。由于時間匆忙，難免論點論據及語言組織上不盡意。懇請各位不吝批評指正！
---------曾文青
