這雖是一個笑話，卻暴露出了企業領導力困惑的普遍性。難怪在商學院的招生廣告里，“We develop those leaders who develop people who develop business”（我們提升領導，領導開發人才，人才推進業務）之類的口號屢見不鮮，而暢銷書榜單中，領導力也是長年的關鍵詞。然而，“領導力就像愛情，人人都知道它的存在，卻很少有人能把它說清楚。”
什么是價值觀領導
有人的地方就有領導，領導的歷史同人類文明一樣悠久、深遠。現代管理學對領導的研究也有近百年的歷史，出現了數十種影響力較大的理論，包括“偉人論”、行為理論、情境論、變革型領導、認知型領導、魅力型領導等等。這些領導學理論仍然需要回答兩個重要問題：領導人究竟靠什么來影響和改變下屬？領導者要能激勵下屬，那么領導者自己是通過什么要素來驅動？
與此同時，當前的企業實踐對領導力也提出了更高的要求：知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來挑戰；組織形態的變化和工作方式的轉變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經濟和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感，加上公司丑聞引發公眾對企業領導理念的討論和反思，等等。難怪有人評論，“現在是歷史上最強調領導力，卻也最缺乏領導力的時代”。
在這樣的背景下，西方出現了一些新的領導理論，比如服務型領導、宗教型領導、魅力型領導等等。其中，我們認為美國的領導學專家R.J. House于上世紀90年代中期提出的基于價值觀的領導理論更為適合中國企業的文化環境。這種理論認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過愿景表達和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。
通過一系列的實證研究，House和其他學者進一步發現，價值觀領導對企業業績有顯著的正向作用，在實踐價值觀領導的企業中，3年內企業利潤率提高了15%~25%。這些研究在設計上控制了企業規模、環境變化和獲利能力等影響業績的因素。
在中國環境中，我們連續數年的研究得出的結論也是非常肯定的。比如，在剛剛完成的一項大規模的針對CEO和中層經理的實證研究中，我們發現，CEO的價值觀比其領導行為對下屬的影響力更大。當CEO的價值觀是“自我超越型”的時候，即使他展現出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領導行為，如強調任務、獨裁決策，也依然能夠獲得下屬的理解和認可。而當CEO的價值觀是“自我中心型”的時候，即使他經過精心思考展現出變革型領導行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至因為“言行不一”而產生副作用。
其實，價值觀領導并非一個全新的領導方式。在中國，從古語中的“上下同欲者勝”到大家耳熟能詳的“思想政治工作”，都是價值觀領導方式的體現。在西方，麥肯錫從成功企業提煉出的7S模型中，成功企業提煉出的7S模型中，成功企業提煉出的7S模型中，戰略、結構、系統三個硬性要素，風格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統。
價值觀領導四步驟
第一環節：個人價值觀修煉
要用價值觀影響組織成員，領導者首先要具備明確而崇高、有驅動能力的價值觀。“明確”的價值觀才能有意識地向組織注入并影響組織；“崇高”的價值觀才能贏得下屬的認可和信任，長期激勵下屬；“有驅動能力”的價值觀，有“超越個人小我”、“關注長遠”的特點。擁有這樣價值觀的領導者，大都有一種源于內心的安全感，愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能看到大畫面和未來，能關注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。
1981年，Narayana Murthy（穆爾蒂）和6個朋友用250美元創立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務巨人。身為印度教徒的Murthy一直認為，“自己創辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7％的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創業時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創業伙伴的認可：他們的個人創業時居住的兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進入Infosys。他的價值觀也贏得了創業伙伴的認可：他們的個人財富中有60%被放進Infosys基金，用來資助慈善事業。
穆爾蒂這樣總結自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；第三，偉大的公司掌握著自己的命運，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值。”
不難發現，價值觀問題直指領導人的內心深處，同其人生觀、財富觀有緊密的聯系。牛根生41歲創辦蒙牛，6年沖刺全球第一，創造了一個企業成長的奇跡。他自己深信“財聚人散，財散人聚”的理念，始終過著普通人的日子，卻很樂于把利益分給員工和下屬。他的住房和辦公室不如副手的大，汽車不如副手的貴，工資不如副手高。此前在伊利時，就習慣于把自己的獎金分給員工，獎勵給他個人的汽車讓給下屬。“小勝靠智，大勝考德”，牛根生在企業擁有很高的威望，“工作特別好開展。”“很多員工跟著我，因為他們覺得我不自私，能讓大家都賺到錢。”
經歷了“從無到有”的艱苦創業期，在蒙牛成功上市后，他又把價值數億的股份悉數捐出，成立“老牛基金會”，轉眼間完成了“從有到無”的回歸。對于權力他看的很淡，任蒙牛總裁6年后即辭去此職，并計劃在2008年辭去董事長職務。
當然，我們不能以這兩個例子為標準要求大多數企業家，不是只有當圣人才能辦企業。領導者可以要求自己奉獻，但對員工和下屬，建立在公平制度和分享型文化基礎上的工作關系更為符合實際。要想領導他人，首先要修煉自己的內心。只考慮個人利益的管理者，不可能成為偉大的領導者。
柯林斯和波勒斯在《基業長青》中，反復強調核心價值觀的重要：“這定義了一個組織持久不變的特質”,而“高瞻遠矚公司的締造者們最重要的貢獻就是核心理念……關鍵是怎樣從個人的層次著手，再上升到組織的層次。”他們建議領導者問自己這樣一些問題：
你持有什么樣的核心價值觀——始終追求的，不管怎樣都會堅持？
你會怎樣向你的孩子和家人描述你工作的意義？
假如你有了一大筆錢，不用工作了，你還會堅持這樣的價值觀嗎?
除了你自己，你的價值觀還會以怎樣的方式影響到哪些其他人？
100年后，你的價值觀還會像今天一樣有意義嗎？
如果你的價值觀的一部分讓你在競爭中有所不利，你還愿意堅持他們嗎？
如果你現在建立一個全新的公司，你愿意給它注入什么核心價值觀？
