采訪過多個家族企業最職業的經理人-CFO，感觸頗多，在這里就將評論感概一番： 采訪結束后兩個月，奚曉敏辭去了新農化工財務總監。一方面，他需要一個自己的舞臺，另一方面，新農化工的治理真的還需要很長的路要走。 作為急速竄升的家族企業，新農化工求賢若渴，其老板與財務總監奚曉敏并非相識相知有年、信任有加，更多的是“傾蓋相逢、一見鐘情”。而同為空降職業經理人的傳化股份王寶槎則年逾古稀卻一再被傳化徐冠巨老板挽留返聘。由此可見，職業經理人與家族企業之間要達到有效“磨合”，殊非易事，掌握企業命脈的財務總監如何做到與企業家共知共識更是處理家族企業的潛規則。 在空降的職業財務經理人進入家族企業的磨合過程中，職業財務經理人進入企業的時機和角色行為非常重要。從進入企業的時機看，奚曉敏是恰逢其時的。2001年以后，新農化工進入一個快速成長期，第一代與第二代家族領袖交班，新領導人又要推行西方制度化管理，原有管理資源重新洗牌，企業必然面臨動蕩，急需能人輔佐大局。這個時候奚曉敏進入再合適不過，也正好是其大展拳腳的好機會。同樣，王寶槎進傳化集團也是在類似的情況下，即企業高速發展的前期，急需吸納新的專業化管理資源。 所不同的是，奚曉敏進入新農化工后，雖然名義上是財務總監，但是由于企業正處于動蕩時期，他對角色定位很寬泛，加之新掌門人太年輕，對他從正大合資公司財務總監到復星審計總監的經歷很是認可，因而年紀較長地奚曉敏更多地是從一個全能的“顧問”和“師爺”的身份來指導年輕的第二代掌門人。由于其有兩年從事銷售的經驗，甚至一度客串起公司的市場總監之職。雖然奚曉敏的能力不容懷疑，但其全能的先進管理方式，很容易在這個還沒有開化的浙江鄉村家族企業引起波瀾，加之新舊觀念和制度的碰撞，都容易形成改革的障礙。奚曉敏進入新農化工時，正值新舊勢力斗急，他的一個使命就是幫助新勢力“革命”，這注定了他要受到守舊派的排擠，工作肯定很難開展。不難看出，由于新農化工這個特殊的發展時期，加之一個特殊的年輕掌門人，新農化工的權力與組織成本過高，并非一個全能的財務總監力所能及。 相比而言，傳化的王寶槎則有所有不同，傳化集團的領導人徐冠巨非常有威信，他能夠成為浙江第一個來自民營企業的省工商聯主席就可見一般。徐老板親自迎來的職業財務經理人，自然會為他鋪平道路，王寶槎可以在一個很心安理得的平臺上更好地發展。在財務部經理的角色上，王寶槎是老板請來的專業人才，他的工作是將傳化公司的財務管理專業化，并提供財務方面的決策支持，甚至連資本市場都可以不管，這更有利于王寶槎專注于本職角色，贏得寬松的生存環境。 另外，也是更重要的，就是空降的職業經理人能與企業家長期合作必須保證“志同道合”。只有志同道合才能夠進一步產生信任，才能夠合作長久。而這個問題也正是眾多家族企業職業化管理過程中最核心最敏感的難題。 交流過程中，奚曉敏坦言，“上海很多先進理念在新農都用不上，畢竟這里還剛起步。而我最終也還是要回到上海去的。”顯然，這在根本上就無法與新農的家族達成共識，天生注定新農化工只是奚曉敏的一站，奚曉敏作為一個職業經理人，在這里的任務就是做好制度化改造，扶上馬送一程。 而王寶槎則不同。在被聘入傳化之前，徐冠巨認為這是“重要的人”，親自花時間跟他“交流思想”，而且第二天就讓他先參與決策會議，熟悉環境達到共知共識。家族企業領導在選擇高級職業經理人的最起碼標準就是“志同道合”，符合這個標準的人，才能進一步信任，看他能做什么工作。大多數職業經理人對這種方式很不習慣，因為他們原本就職的合資或獨資企業招聘時，幾乎總是根據位置找人，對崗位和候準資格有明確的描述。 而除了主觀原因之外，志同道合的另一個重要原因就是職業經理人的“地緣”關系。我們可以把血緣、親緣、姻緣之外的聘任經理人定義為職業經理人，大多數家族企業家都只在有“地緣”關系的人中尋找職業經理人，因為這樣更容易“志同道合”，而且地理距離較近，知根知底更容易取得信任。 以血緣、親緣、姻緣和地緣為基礎的共同利益是家族企業凝聚的紐帶和創業的動力。中國的家以血緣譜系為主，偷看族企業試圖用這種血緣關系建立起一種然的信任關系，以保證企業資產的安全性。因此，在家族企業中，重要職位多由家族成員擔任，或者其成員的挑選往往來自于經營者的同宗、同鄉或同學等。尤其在創業階段，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從。 蘇泊爾的CFO陳康平與蘇式家族同為臺州人，他自己在解釋能夠在1991年蘇增福剛起步時就能進入公司打工是因為他是臺州人，可能更容易取得價值觀的一致。這就好像是溫州人只與溫州結“親家”，因為更容易志同道合，否則外鄉人是很難理解溫州那種吃苦耐勞只為經商的精神。同樣，王寶槎和徐式家族都是杭州蕭山人，決定聘用王寶槎之前，徐冠巨還通過多方關系了解了王的為人。而新農化工是一個地地道道的浙江農民企業家，聘用大上海的職業經理人自然很難做到共知共識，更不用說“志同道合”了，分道揚鑣是一個必然。 | 
