來源：創業酵母（chuangyejiaomu）
作者：酵母酵研院
工作中如何幫助團隊拿到結果，是每一個管理者都需要思考的問題。管理者經常會遇到這樣一種情況：
“員工 A 平時看起來特別忙，每天也加班到很晚，但是每次評績效的時候總是沒有一個好的結果。看著他每天特別辛苦，我該怎么辦呢？”
在阿里，對于員工的績效管理有個觀點是：為過程鼓掌，為結果付酬。一名員工能拿多少錢，拿多少股份，都是要根據他的考評結果來定。假如他的結果不好，那么過程一定存在問題，作為管理者，最重要的是在平時去追他的過程，幫助他去拿到他的結果，而不是最終等到考評的時候給員工一個“驚嚇”。
員工選擇離開一家公司，往往是因為他的直線管理者在管理過程中的缺失，讓員工心里不能接受得到的結果。
阿里現在的18羅漢當年也都是小孩，通過當年的任命一步一步走到今天，已經能帶領千軍萬馬了。而他們能帶領團隊一路成長到今天，和阿里逐步完善的績效管理體系密不可分。
在一家企業里如果文化落地要做到虛事實干，那么績效就是和文化反過來，要做到實事虛干。績效已經是一個很務實的東西，務實的東西就要選擇虛著做。在外企，績效是一個冷冰冰的詞匯，有這樣4句經典的描述值得你回味。
What gets dreamed, gets realized.
有什么樣的夢想， 就會得到什么樣的結果。
What gets measured, gets done.
考核什么，就會執行什么。
What gets feedback, gets improved.
反饋什么，就會提升什么。
What gets rewarded, gets repeated.
獎勵什么，就會被持續重復。
如果翻譯成中國企業對于績效管理的味道，不同的企業有不同的詮釋。
▌1、為過程鼓掌，為結果付費。
如果員工中間過程很辛苦我可以說你辛苦了，但是我們會給員工付報酬嗎？不會！
▍2、今天最好的表現是明天最低的要求。
這句話是阿里的經典名言，說的是讓員工的績效一天比一天做得好。
▍3、對得起好的人，對不起不好的人。
績效獎勵應該公平，做的好的人應該重重獎勵，做的不好的人不應該獎勵。
▍4、不讓雷鋒吃虧，向奮斗者傾斜。
這句是華為的名言，華為以奮斗者為本，在華為奮斗者和不奮斗者，可能某些部門一年的獎勵會差10倍。如果有兩個業務部門的老大，年底的時候，一個人拿50萬，另一個人拿500萬，刺激嗎？刺激的結果是明年我也要變成下一個奮斗者。
▍5、績效管理是為了培養和發展員工，而不僅僅是考核結果。
績效管理不同于績效考評，績效管理也不僅僅是為了考評，并不是為了跟員工秋后算賬。
▍6、績效管理是公司與員工的共同契約，可以雙贏，也可能雙輸。
公司和員工達成統一績效目標，完成公司和員工雙贏，沒完成則公司和員工雙輸。
▍7、績效管理是點燃員工底層動力的燃料
如果你的績效管理沒有把員工的開關點開，把員工的動力點燃，員工是飛不起來的，當然公司也不可能飛起來，因為你的公司是由一個一個的員工組成的。
▍8、績效管理是制度保障，是資源的再分配，也是一個公司的游戲規則。
員工到你的公司來上班需不需要游戲規則，當然是需要！
這些不同的對于績效的描述，其實匯總起來是一個意思：對于員工而言，管理者決定什么是正確的方向，決定做什么、不做什么，績效管理保證每個員工走在正確的路上。
在管理者通過員工拿結果的過程中，你要清楚地知道，績效管理不等于績效考評。在阿里一般不提績效考評，只說績效管理。因為績效管理是通過與員工開會達成共識，與員工不斷地進行交流和輔導，追蹤整個目標、服務到評價反饋，最終的目的是在這個過程中培養發展員工。
而績效考評僅僅是考評的最后一個環節，為了告訴員工他做的是否合格，是否優秀。所以，績效管理與績效考評是不一樣的，績效考評只是績效管理中的一個環節。
我們追求績效管理，是要給員工帶來成長，而不僅僅是為了考核他。
我們看績效管理系統化結構的時候，我們首先梳理市面上常見的績效管理工具， 華為用PBC（一人業績承諾），它適用于大客戶業務，項目負責人承擔整個業務，例如華為接一個單子就有五百億 ；而谷歌用OKR（目標與關鍵成果法）。
在美國硅谷非常流行OKR，而中國能用OKR的企業特別少，是因為硅谷的員工多是自我驅動型，中國大部分員工還沒有到這個水平；業務單一的大型公司用平衡積分卡，阿里用KPI（關鍵績效指標）。每一套工具背后不僅對應的是公司的業務、管理者的水平、不同兵種之間的能力要求，更加對應的是老板的價值觀。
舉個例子，有一些公司的股權設置發給你股權后你離開以后公司會給你回購。有的公司回購條款是如果你離開，公司就用這個股權收益加8%的錢回購過來。
當你發現這種條款出現的時候，背后影射的是公司老板的價值觀。每一個公司治理架構背后，每一套制度制定的背后，更深層次的是每一位老板的價值觀選擇，你到底要對員工怎么樣，從你的制度里面都可以看得出來。
了解完工具的區別，一般我們把整個績效管理的流程分四個步驟：
第一個步驟，目標的設置。
第二個步驟，打分。
第三個步驟，反饋、績效面談。
第四個步驟，提升和改進。
有一個詞始終貫穿于所有，這個詞叫 Coach（輔導），整個績效管理的閉環貫穿始終的是為了輔導、培養、發展員工，它不只是為了考核，這是績效管理的誤區。
企業想要成功必須是企業的文化乘以戰略乘以組織能力。企業與員工，真正達成雙贏，是需要相互想到一起，就是公司創造的文化價值觀與氛圍是每一個員工都喜歡的。
企業與員工還要長到一起，就是要不斷地招與我們味道相同的人進來，把人用好，發展好，評估好。企業與員工還要做到一起，就是通過績效相連，只有通過企業文化，治理結構，人才梯隊建設，公司和員工才能夠真正走在一起，否則將會是兩條平行線。
在公司內績效管理落地的過程中，管理者首先要做的是整個績效管理體系設計，其中包括了目標及KPI的設置，考核原則、考核制度等一系列的內容。
做目標的設置需要注意一個好目標的標準：方向性強、全面、目標具體、權重適宜合理、及時等。然而業務管理者會發現，在KPI設置當中，會有一些常見的問題，比如滯后、找不到關鍵指標、過分業績導向、忽略團隊管理和文化、考核目標極其單一等。
第二個部分，必須要有組織保障。首先，一旦設置了績效目標和KPI，業務管理者要盯目標、追目標、拿結果；其次，HRBP要與業務老大一起追蹤人的發展和變化，這兩個人是雙向的組織保障。
業務管理者追蹤績效有幾個常用的工具，第一個叫做情境輔導，第二個叫PDCA，第三個叫16字指導方針。這三種工具要同時使用才會有效。
由于員工處于不同的環境，所以要把員工放進情境中，然后不斷地去做PDCA(Plan計劃、Do執行、Check檢查、Act處理)的循環，之后配合16字輔導方針，就能夠從盯目標、追過程到拿結果。
對于優秀的管理者，如何通過績效管理來把控流程，情景輔導是一個很重要的工具。一般來說，輔導的有效只存在于那些有輔導意愿的人，特別渴求幫助的人。
假設一個原來做銷售業務非常厲害的員工，他之前帶10人團隊帶的特別好，今天他做了北京城市總經理要管一百人。他剛剛做上總經理，這個工作他之前從來沒有做過。他剛晉升的時候，新官上任三把火，特別想做出成績來，他的意愿特別強，但他的能力這個時候是最弱的。這個時候，最重要的是手把手的教他方法。
過了三個月以后，他逐步開始適應這個工作環境了，他的意愿、工作熱情，都在逐步下降，因為他遇到了很多困難，他的能力也沒有很大的提升。這個時期，他最需要的是鼓勵。同時你要告訴他，作為一個總經理， 一天最重要的三件事，一個禮拜最重要的三件事，一個月最重要的三件事是什么，給他體系化的支持。
所以，不同時期所輔導的業務也是不同的。生死期就是每天告訴他要做的事情，黑暗期就是要告訴他體系，等到了迷茫期，他的工作經驗已經積累起來了，但他的意愿是最弱的，實際上他的能力已經開始增長了。這個時候你要告訴他，你是一定會支持他的，幫他找到平靜的方式。
等到爆發期，他找到了方法，拿到了結果，這個時候他的意愿最高，能力也是最強的，這個時候需要給他更高的目標，更大的舞臺。這樣的流程下來，優秀的員工基本上一年都會晉升。
績效管理本質上是一個循環的過程，Q1做完持續跟蹤到Q2，一直到Q4。其背后就是所有人的能力通過績效管理，日復一日得到發展。 它的核心是員工愿意干這件事情；員工具備干這個事情的能力；公司的制度還能激勵員工干好這件事情。
管理者想讓公司和員工之間真正的走在一起，就需要思想上想到一起，長在一起，行動上做到一起，而績效管理是能夠保障員工走在正確路上的核心工具。
