終點即起點。
在最新一次面向中國企業的分享中，尤里奇強調HR要成為“組織架構師”。結合研究成果，尤里奇指出，組織和個人層面，對經營績效的影響分別是80%和20%。
這里的組織不是指組織結構，也不是指組織體系，而是指組織能力。尤里奇認為，組織的本質在于能力（集），HR的核心貢獻，是協助領導層評估和提升組織能力。
從目錄和尤里奇的介紹來看，這本書是從組織能力的角度，對前期研究成果的一個新解讀。當初推薦給出版社時，被告知這本書的版權已經引入國內。期待中文版的面世。
事實上，尤里奇最早的一本著作（1990年），就是關于組織能力。因為年代久遠，沒有查到具體的內容。
希望深入了解的朋友不用著急。2003年，尤里奇寫了本《Why the bottom line isn't！》。這本書的核心要義，是談到企業如何創造隱性價值（無形資產）。尤里奇認為，組織能力的打造是提升隱性價值的核心途徑。
在這本書當中，尤里奇界定了七項常見的組織能力：人才、文化、速度、學習、責任感、協作、領導力。并詳細介紹了每一項組織能力打造的方法和步驟。
關于組織能力，楊國安教授以尤里奇的“組織成功= 戰略*組織能力”為起點，在組織能力打造上形成了自己不同的方法論。
客觀來說，兩者皆有利有弊。尤里奇關于組織能力的界定是力圖清晰可見的，因此他提供了組織能力的清單（在楊教授的書中亦有沿用），并試圖提供傻瓜式的建設路徑。
在楊教授的框架中，組織能力更多成為一個虛化的概念，用以統領戰略人力資源管理的內容。
尤里奇的研究領域，可以用“2+X”來概括：
2是指HR轉型和領導力。這是尤里奇三十年來一直堅守的兩個陣地。
X是指其他領域，包括在GE無邊界組織打造過程中的總結等。
先說說HR轉型。
人力資源轉型
HR champions
尤里奇成名作，也是HR領域的里程碑之作。書中的兩個模型，深遠地改變了人力資源實踐。
一是四種角色模型。尤里奇認為，HR職能如果想真正創造價值，不能只關注六大模塊的“活動”，而要關注“成果和產出”。HR應該在以下四個方面做出貢獻：推動戰略執行、助推組織變革、打造敬業員工隊伍、提升HR職能效率。
二是三支柱模型。三支柱的本質，是HR職能“要像企業一樣、以客戶為中心進行重構”。書中并未明確提出三支柱，但后來IBM等公司以尤里奇的理論為基礎，紛紛按照三支柱模型重塑了HR職能。
人力資源管理新政
Delivering Results
這本書是一本文集，尤里奇按照四種角色模型的框架，精選了《哈佛商業評論》上的文章。其中“戰略伙伴”、“變革助推者”和“員工支持者”是完全對應的，效率專家則被略去，替換為“建設組織能力”。
這些概念間并非完全獨立，這也是后面尤里奇的研究成果（可以）不斷變化的原因。應該說，這些變化帶來的啟發和困擾同樣多。
人力資源管理價值新主張
HR value proposition
在這本書中，尤里奇找到了新的理論制高點。他充分借鑒了戰略、營銷領域的概念（戰略中的利益相關者、營銷中的客戶價值主張），提出了“outside in”。這個“由外而內”的概念，統領了他之后的兩本著作，成為基調。
所謂由外而內，簡而言之，就是HR要為利益相關者創造價值，其中包括投資者、社區、客戶、員工……等等。
這也是一本野心勃勃的著作，在書中尤里奇總結了全面重塑HR職能的14個要點（是否模仿戴明的管理14點不得而知），并提供了詳盡的指南。
變革的HR
HR transformation
在自己掀起的HR轉型浪潮中，尤里奇發現大部分HR部門將之等同于“三支柱”等，偏離了自己倡導的方向。
因此在這本書中，尤里奇指出了若干“偽轉型”的癥狀，并明確提出，HR轉型的核心是為利益相關者創造價值。基于此，尤里奇明確提出了HR轉型的四個步驟。這本書算是《人力資源管理價值新主張》的簡化升級版。
高績效的HR
HR from outside in
每隔5年，尤里奇都會發起一輪“HR新角色”的研究。這本書是2012年第六輪調研結果的精華，總結了HR應當扮演的六種角色。
六種角色是對《人力資源轉型》中的四種角色模型的升級。當然，因為有些角色要求較高（戰略定位的核心參與者）、有些角色要求顯得有點“不務正業”（信息技術支持者），也引發了一些爭議。
也許是覺得“outside in”是自己的理念精華，尤里奇在上一本書中將之放在副標題，這本書則直接作為書名。這個理念，不斷提醒HR要跳出專業的深井。
在這幾本核心著作中間，還有其他一些作品，因為篇幅關系不做介紹，有興趣的朋友可以在Amazon上查閱。
再說說領導力。
尤里奇關于領導力的研究，可概括如下（來源：《可持續領導力》）：
結果導向的領導力
Results-Based Leadership
1997年出版的《Human Resources Champions》（《人力資源轉型》）大獲成功。其中要歸功于核心理念：關注成果，而非活動。尤里奇再接再厲，殺入領導力領域，試圖如法炮制，用這條理念重塑領導力。
在這本書中，尤里奇提出領導力=特質*績效，并且從四個方面（員工、組織、客戶、投資者）界定了領導力發展應該達成的成果。
領導力品牌
leadership brand
前面介紹過，尤里奇在HR轉型的研究中，一直強調“由外而內”的理念，即從投資者和客戶的角度進行思考。因此不出意外地，尤里奇發現，優秀的領導者能夠將公司與外部投資者、客戶連接起來。
因此，他借鑒了營銷中的“品牌”概念，將組織層面的領導力（區別于個人領導者）定義為：以客戶為中心的領導力行為所帶來的，為公司員工所真實感受到的，存在于客戶心中的對公司的形象的認同。
領導力密碼
leadership code
盡管提出了領導力要關注結果、要打造品牌等獨樹一幟的概念，尤里奇還是未能免俗，也提出了自己的一套關于領導力的模型。
本書綜合了大量的研究成果，提出了領導力修煉的五項準則（4+1）：勾勒愿景、主動變革、激勵人心、培養接班人、自我修煉。
可持續領導力
leadership sustainability
研究發現，僅有10%的培訓會被轉化到工作當中。領導力發展也不例外。如何讓領導者能夠知行合一，將所學轉化為實實在在的行為？
尤里奇在這本書中，綜合了多學科的研究，提出了7條法則：簡單為上、善用時間、承擔責任、利用資源、持續跟蹤、不斷完善、傾注感情。
最后說說其他。
通用電氣模式
GE work-out
韋爾奇在與第二任太太度蜜月的時候，靈機一動想到了“無邊界”的概念，回來之后召集尤里奇等顧問，協助在公司內部推廣。
《通用電氣模式》由這些顧問撰寫，介紹了GE的“群策群力”，提供了許多工作表、工具和案例分析，也詳細介紹了GE如何發掘員工的智慧，克服官僚主義，迅速解決組織中的各類問題。
無邊界組織
boundaryless organization
《無邊界組織》是尤里奇等人基于GE咨詢實踐所寫的第二本書。對于大型組織而言，如何打破官僚主義的弊病是普遍難題。本書從打破等級的邊界、部門的邊界、內外部的邊界等方面，提出了具體的方法。
以上是對尤里奇主要著作（尤其是有中文版的著作）的簡要介紹。
2015年我們陸續（重新）翻譯了尤里奇的系列作品，并組建了多個“尤里奇中國讀書會”微信群，希望幫助更多HR通過學習和實踐尤里奇的研究成果，加速自己的職業生涯。
仰仗于諸多參譯員的熱心參與，不僅推出了高質量的譯作，而且在微信群進行了系列解讀分享。衷心感謝分享和認真學習的所有朋友。
今天，微信群的學習組織難度越來越大。年中會議上，我們回顧了組建群的初衷，在這個原點上重新審視了現狀。微信群已經無法承載我們的初衷。
因此，我們會解散微信群，在公眾號建立尤里奇專欄，對尤里奇的系列著作進行更深入的介紹和解讀，并對著作中的經典模型和工具、案例等進行深度精讀介紹。
微信群的解散不會影響我們所組織的微課分享，《ATD人才管理手冊》解讀系列仍將在千聊平臺上繼續進行。
我們相信，這樣的方式，對大家更有價值，也更符合我們的初衷。
終點即起點。
歡迎關注。共同探討。
