我曾經到過一家企業上門做輔導。該企業的福利可以說是行業里比較突出的。朝九晚五、雙休、年終雙薪、高層每人都配車，經常舉行季度旅游等。但，這所有的高福利卻無法激發起員工的工作積極性。甚至有時候員工還因一些矛盾而抱怨起公司來。
從案例得知，老板給的再多也是無法滿足員工心中所需的。老板以為只要錢給夠了，公司福利待遇好了，員工就不會離你而去。結果，有抱負的人、優秀的人都離開了。留下來的只是滿足于現狀、圖個舒適壞境的庸才而已。這樣既無法讓企業發展壯大，還會讓企業人才由資本變為成本。面對這樣的難題，馬云是這么說的。
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西；
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）；
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力；
4、三個人干五個人的活，拿四個人的工資；
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求；
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
下面我們來重點講講第四條：三個人干五個人的活，拿四個人的工資。
所謂：人多力量大，人多好干活。對于部門領導來說，部門員工人數越多，在公司的地位、權力就越大，越容易進入核心層，在工作分配布置上也越靈活。
弊端：長期這么做的話，只會讓企業的機構越來越臃腫、人效越來越低、企業成本越來越大，無法滿足現在快速變化、扁平化管理的模式。
如果采用的是固定模式制的話，哪怕是工資漲了再多，員工也不會答應縮減人員。因為，一旦人員縮減了，就意味著自己干的活就多了。
所以，關鍵點在于“活”字，如何讓他們主動、愿意去干活，就要看薪酬的模式是如何做了。固定工資顯然是下策，多勞多得，讓他們不斷的創造、不斷的獲得高額回報，才是明智的做法。
為了不再增加企業的成本負擔，達到人效提高的效果，有的企業是怎么操作的：將離職的崗位工作轉交給在職的員工負責，然后給他加了幾百元。這樣的做法，看似給員工加工資了，但工作量卻加大了好幾倍。很明顯這只是一個治標之策而已。在現實中也會遇到各種各樣的問題：
1、員工如果做不好這項工作，加上去的工資能取消嗎？
2、如果工作實在太多導致做不完，于是在聘請多一名員工，能把原來的工資降低嗎？
很多時候，想法很美好，但落地效果卻很殘酷。歸根結底就是，老板根本不明白員工想要的是什么？沒有從人性中出發，做出好的設計方案。
在4年前，曾上門為一家餐飲企業做他們全體員工的薪酬績效方案。其中一位收銀員的崗位工作內容如下：
1、接聽客戶來電訂房；
2、結帳買單；
3、開發票；
4、做好日帳表。
本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（收錯錢、假幣、客戶投訴），老板也很頭疼。
以下方案是我們當時為這個收銀崗位設計的PPV薪酬方案：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
這個方案原理是將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定出一個產值數來與對應的工作掛鉤。目的在于讓員工清晰明白我的工資從何而來，如何做才能獲得更多，自然而然目標感也就增強了。
PPV實施之后發生哪些變化？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態積極了不少，她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結賬買單的速度快了很多，因為每高效一點，收取的總金額就越多，這樣獎勵就越大。
從最普通的崗位可以看得出來：
沒有滿意的薪酬，只有與價值匹配的回報。
只要抓住員工的利益點，員工的狀態是可以激發出來的。
固定工資養懶人，彈性激勵助勤人。
其實，關于如何激勵員工、留住員工，讓員工自發的工作，與老板一樣擁有經營企業的思維方法有很多很多。只要懂得員工想要什么，我們就去設計什么，把員工關注都想辦法與企業的經營目標掛鉤。自然，員工與老板的思維也就統一了，目標也一致了。
