如何激發(fā)人的活力動力，是企業(yè)發(fā)展的核心問題。毛主席說：“當(dāng)路線和方針決定了以后，干部就是決定因素。”馬克思說：“任何理論如果脫離了利益，就會使自己出丑。”我們過去實(shí)驗(yàn)蘇聯(lián)的制度，盡管說得很好聽，為什么會出丑呢？因?yàn)槊撾x了人的基本利益，也就是說激勵機(jī)制的扭曲。如果思想不解放，人的崇高感沒有張揚(yáng)出來，人的本質(zhì)發(fā)揮不出來，企業(yè)上下就會顯得沉悶，換句話說，就是只有員工精神崛起才有企業(yè)崛起。
企業(yè)的制度，首先要尊重人性和常識，著眼激發(fā)人的活力動力。特別要在國資工資總額管控的情況下，著眼分配結(jié)構(gòu)即“大鍋飯”問題。強(qiáng)化激勵第一步，就是要打破“大鍋飯”，讓內(nèi)部工資總額發(fā)揮作用，方向是做細(xì)、分類、分層，有針對性地實(shí)現(xiàn)考核與薪酬管理。第二步，就是構(gòu)建中長期激勵機(jī)制，探索非上市企業(yè)員工持股，上市公司限制性股票、超額利潤分成等。
眾所周知的例子，就是華為的“以奮斗者為本”。許多企業(yè)爭先恐后學(xué)華為的“以奮斗者為本”，要求員工做“奮斗者”，仿佛每個員工都應(yīng)該放棄一切，全身心地投入工作。有些企業(yè)還引進(jìn)華為的制度、管理甚至人才，始終是“東施效顰”，效果也是“南轅北轍”。事實(shí)上，華為首先把員工分為三類。第一類是出工不出力，混日子的，不出問題不能少了待遇。這類人占公司的5%，華為是不容的，始終在清除的。第二類是普通勞動者，按部就班者，滿足于小家庭的溫暖、按點(diǎn)上下班取薪酬，需要保護(hù)他們的利益并適當(dāng)給予稍好的報酬。這是華為的絕大多數(shù)人，占到90%。剛好有一個小崗位，那他可以坐上這個位置，踏踏實(shí)實(shí)做好小職員。對于這一部分人，有適合你的崗位可以給安排，如果沒有適合的崗位可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻(xiàn)，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點(diǎn)。而第三類是奮斗者，放棄節(jié)假日、年休假，隨叫隨到，愿意為公司的事業(yè)奉獻(xiàn)一切。這是華為的一小部分人，占到公司的5%。這類人要分享公司的剩余價值，就是獎金與股票。以奮斗者為本，說到底是要以第三類人為事業(yè)的中堅，一切政策向他們傾斜。因此，從這個層面上說，建立科學(xué)合理的“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的人力資源機(jī)制和人文環(huán)境才是企業(yè)文化的基本落腳點(diǎn)。這才是“以奮斗者為本”的根本要義。
我想，華為的“以奮斗者為本”激發(fā)的是人性動力。一旦激發(fā)了人的活力和動力，企業(yè)也就擁有了無窮的市場競爭能力。管理的意義，在于創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部公平公正的環(huán)境，在于絕大多數(shù)員工的工作更舒心，在于建立企業(yè)良好的運(yùn)行機(jī)制，在于企業(yè)內(nèi)部和外部各相關(guān)方的利益平衡，在于人財物產(chǎn)供銷各要素相互銜接從而發(fā)揮出最佳效能。歸根結(jié)底，管理就是要把人心攏起來，一起來做有利企業(yè)的事情。
