親朋好友一生一世
==========================
多美好的世界 純音樂 - 世界著名輕音樂系列 傾訴 
“第二曲線”，沒有企業(yè)可以逃過
“第二曲線”來自于查爾斯·漢迪，張瑞敏在維也納的時候和他一起探討過。不管是企業(yè)、個人其實(shí)都有個“第二曲線”，每一個人或者每一個企業(yè)發(fā)展過程中都像一個拋物線一樣，當(dāng)你到了最高峰的時候，你在志得意滿的時候能不能想到應(yīng)該再有第二曲線，再走第二條路。在原來的路走下去，可能就從高峰下去了，有點(diǎn)老子《道德經(jīng)》里面所說的“物壯則老”，這是自然規(guī)律。
但是誰在沒有達(dá)到第二高峰的時候就找第二曲線、就找第二種思路?
查爾斯·漢迪對張瑞敏說，沒有什么人能逃過第二曲線，沒有誰能逃過S型曲線。唯一不同的就是曲線的長度，有的可能曲線長、高度高，有的可能會短。問題在于：成功遮住了我們的眼睛。在最高峰的時候，認(rèn)為自己是最好的，認(rèn)為自己是最高的，何必要改變，為什么要改變?但要繼續(xù)原路走下去，就是下坡路。所以說，對所有的企業(yè)要自覺地找到第二曲線，這是最重要的。
拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》，在互聯(lián)網(wǎng)時代，他把大爆炸創(chuàng)新劃成“鯊魚鰭”。他把創(chuàng)業(yè)分了四個階段，第一個階段叫奇點(diǎn)階段，在這個階段你發(fā)現(xiàn)一個商機(jī)。第二個階段是大爆炸發(fā)展階段，從這個階段開始有點(diǎn)像他的第二曲線，這個叫大擠壓階段。也就是說大家都知道了你這個很好，都進(jìn)來了，都在這里擠壓。這個非常多，但是會下降。到了這個階段，就叫熵階段，這個就叫沉積了。不能到了熵階段你再等待在那兒，要找第二個新的起點(diǎn)。
以海爾為例，比如在名牌戰(zhàn)略階段，很多企業(yè)在擴(kuò)大產(chǎn)量，但是海爾當(dāng)時就覺得應(yīng)該抓質(zhì)量，所以說當(dāng)別人做產(chǎn)量下坡的時候，海爾抓質(zhì)量開始上來。等著別人都開始抓質(zhì)量，海爾就開始做多元化戰(zhàn)略。當(dāng)時很多人說，要做專業(yè)化，不做多元化。當(dāng)時喊這個口號的實(shí)際上現(xiàn)在沒有一個不做多元化的，都在做多元化。簽訂WTO之后入關(guān)，海爾又開始轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)到國際化戰(zhàn)略的時候，海爾和其它企業(yè)很大的不同是，其他的企業(yè)“出口創(chuàng)匯”，海爾做的是“出口創(chuàng)牌”。
員工價值第一，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來
員工價值第一指導(dǎo)思想與第二曲線是相輔相成的。要做第二曲線，人是第一位的。名牌戰(zhàn)略大家都知道海爾砸冰箱的情節(jié)。只要引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備就出產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，實(shí)際上高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的，人的素質(zhì)不高，產(chǎn)品質(zhì)量不會高的。
全面質(zhì)量管理很重要的一點(diǎn)是人的素質(zhì)要高，再就是下一道工序是用戶，不是一部分人的素質(zhì)高，是所有人的素質(zhì)都要高。員工把不合格的產(chǎn)品砸毀，不代表著質(zhì)量就好了，代表著員工要認(rèn)識到不合格的產(chǎn)品不能出廠。
在談到這個案例成為第一個進(jìn)到哈佛商學(xué)院的海爾案例時，張瑞敏說，這個案例是1998年的，后來哈佛商學(xué)院又收了很多海爾的案例，其實(shí)都是以人為中心。
張瑞敏說，自己干了三十多年企業(yè)，得出來的結(jié)論是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。所有的企業(yè)用再先進(jìn)的設(shè)備、再優(yōu)良的資產(chǎn)，都不會增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的話叫“死店活人開”。
正是對“員工價值第一”指導(dǎo)思想的運(yùn)用，30年來，海爾員工數(shù)從不到800人，增長到現(xiàn)在6萬人，銷售額原來348萬，到現(xiàn)在的2007億元；從一家資不抵債147萬元的集體所有制小廠，發(fā)展為現(xiàn)在利潤150億元的企業(yè)。在國際市場上，從2009年開始，全球白色家電海爾連續(xù)6年被評為第一品牌，現(xiàn)在占有率已經(jīng)到了10.2%。
“黃金圈”理論，指導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展
黃金圈法則的啟示是“自內(nèi)向外而非自外向內(nèi)思考”。三個同心圓，最中間的是Why，再外面是How，再外面是What。
張瑞敏認(rèn)為，三個同心圓如果從內(nèi)向外思考的話，一定先考慮為什么不能改變。要改變的思路一定是怎么去實(shí)現(xiàn)、怎么去做，一定有成果來檢驗(yàn)，做了之后是什么成果，這個成果是不是當(dāng)時所想像的?再就是Why為主旨的閉環(huán)優(yōu)化。從Why開始就想想第二曲線在哪里，于是再變，因此這個永遠(yuǎn)在循環(huán)。
喬布斯有一句非常有名的話，就是“活著就是為了改變世界”。其實(shí)這個一般人做不到，張瑞敏說至少他做不到，但是活著改變自己總歸是可以吧?你的生活或者事業(yè)上，很重要的一點(diǎn)是活著就要改變自己。
那么為什么要改變，為什么要顛覆傳統(tǒng)模式?張瑞敏說，商業(yè)模式、制造模式、消費(fèi)模式都要被顛覆的話，傳統(tǒng)的模式還有什么不能顛覆呢?商業(yè)模式的顛覆，傳統(tǒng)的商業(yè)模式就是分工式，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就是分布式；制造模式，傳統(tǒng)的就是大規(guī)模制造，互聯(lián)網(wǎng)就是大規(guī)模定制；消費(fèi)模式，原來是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)時代就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。
去兩化，取消全國評價機(jī)構(gòu)讓用戶說了算
分工式的鼻祖就是亞當(dāng)·斯密的國富論，國富論被稱為西方經(jīng)濟(jì)界的《圣經(jīng)》。翻開《國富論》的第一章就是分工，舉了一個例子就是別針，一個人把所有工序做下來一天做不了一根，如果流水線，一天可以做上千根。
以《國富論》為基礎(chǔ)，科學(xué)管理之父泰勒、組織管理之父德國人的馬克斯·韋伯、現(xiàn)代經(jīng)營管理之父亨利·法約爾把分工理論發(fā)展得很好。泰勒把《國富論》的分工理論發(fā)展到極致，1911年他提出了分工管理的科學(xué)管理原理，時間動作的研究把所有的時間動作分解到最細(xì)，最后每個人在生產(chǎn)線分開，第一個做到非常成功的就是福特汽車。當(dāng)時福特汽車和別人競爭，說一定要使每輛汽車的售價低于500美金，汽車最低的時候大概達(dá)到了370美金，一下子把所有的汽車競爭倒了。原因在于它是第一個在汽車上用了生產(chǎn)線，老百姓得到了實(shí)惠，福特工人的工資也是最高的。組織理論之父是馬克斯·韋伯，亨利·法約爾保證了流水線，保證了科層制組織?，F(xiàn)在到車間看還是流水線，到管理部門看還是科層制組織。
互聯(lián)網(wǎng)時代就不同了。為什么?互聯(lián)網(wǎng)的零距離“去兩化”，去中心化和去中介化。就像現(xiàn)在的新媒體：所有人對所有人發(fā)布。所有人對所有人發(fā)布，誰都是發(fā)布者和聽眾。在企業(yè)也是一樣，給每一個員工充分發(fā)揮的空間。去中介化，本來有很多的中介管理層，現(xiàn)在既然是零距離，中介何必要要?比如海爾原來有一千多人的評價機(jī)構(gòu)，專門評價海爾在社會上的工作人員給客戶服務(wù)得怎么樣，然后評價誰是高誰是低，由此還決定他的薪酬?，F(xiàn)在一千多人全部取消，讓用戶評價。
比如說物流，原來銷售的時候打電話問用戶給你送的貨怎么樣，現(xiàn)在不用了，按約送達(dá)，超時免單，定的七點(diǎn)鐘送達(dá)，超了時就免單了。在最厲害的時候，有的用戶要求凌晨兩點(diǎn)送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用這個辦法，把所有人都逼起來。
員工創(chuàng)客化，顛覆過去傳統(tǒng)的雇傭制
員工創(chuàng)客化，每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，顛覆了過去傳統(tǒng)的雇傭制。過去雇傭來員工就是聽命于我。每個用戶的個性化得到滿足，顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)銷分離制。針對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容，用企業(yè)內(nèi)部變革，把它顛覆掉，最后就是共創(chuàng)共贏。
企業(yè)過去基本是零和博弈。比如說供應(yīng)商來了，誰的便宜我要誰的，你的死活我不管。共創(chuàng)共贏和過去的零和博弈不一樣，使得所有在上面合作的各方都能夠得到利益。
張瑞敏認(rèn)為，共創(chuàng)共贏、互聯(lián)互通可能應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個內(nèi)容。
德魯克說，21世紀(jì)的企業(yè)都應(yīng)該做到讓每個人都是自己的CEO。如果讓每一個人都是自己的CEO，那么就必須給他創(chuàng)造一個他可以創(chuàng)造的空間。
員工創(chuàng)客化，過去傳統(tǒng)的就是“選育用留”，現(xiàn)在很多公司人力資源還是這四個字?！斑x”就是選來非常優(yōu)秀的人，選來之后進(jìn)行培育，培育完了之后進(jìn)行使用，讓他鍛煉提高，最好的設(shè)法讓他留下來，基本上是這個流程。現(xiàn)在海爾有一個動態(tài)合伙人制，八個字“競單上崗，按單聚散”?！皢巍笔琼?xiàng)目，誰有能力誰上。在內(nèi)部做的時候，按單聚散，你能夠行就留下來，你不行就另換人。這個和原來的制度完全不一樣了。
這樣一來，員工可以充分發(fā)揮自己的腦力碰撞之后，融合成一種新的東西。海爾總結(jié)出來叫“三自”：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。自己發(fā)現(xiàn)了市場的機(jī)會，可以確定一個新的方向、目標(biāo)。
企業(yè)平臺化，企業(yè)從出產(chǎn)品轉(zhuǎn)為出創(chuàng)客
員工一變，傳統(tǒng)的職能部門比如財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理這些部門的壁壘取消掉，整合成一個平臺叫共享平臺，這個平臺要起到活而不亂的作用。
企業(yè)原來就是一個金字塔式的，現(xiàn)在把它變成一個網(wǎng)絡(luò)化，和外界連起來，內(nèi)部也互相連接起來。把企業(yè)從原來的一個內(nèi)部以自我為中心的組織變成互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點(diǎn)。
打個比方說，企業(yè)就是一臺電腦，這臺電腦如果連入互聯(lián)網(wǎng)無所不能，這臺電腦很強(qiáng)大、脫離互聯(lián)網(wǎng)，一事無成。企業(yè)現(xiàn)在也是一樣，如果連接到互聯(lián)網(wǎng)上，會得到各種資源互聯(lián)互通?！毒S基經(jīng)濟(jì)學(xué)》里頭有一句話說得很好：世界就是你的研發(fā)部。張瑞敏認(rèn)為，“世界就是我的人力資源部”。
這樣一來，所有的人變成網(wǎng)絡(luò)化，沒有上下級體系，沒有上下級的三類人，第一類叫平臺主，第二類叫小微主，第三類叫創(chuàng)客。平臺主不是你管多少人，而是這個平臺上有多少人創(chuàng)業(yè)，你的任務(wù)就是服務(wù)員，是保證這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)業(yè)成功。小微主就是每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你的任務(wù)就是怎么樣整合資源，真正把你的團(tuán)隊(duì)做起來，最后員工不是一個聽命于上級指令的執(zhí)行者，而是變成一個創(chuàng)客。
變成這么一種組織就變成一個開放的了，誰行誰就來干，所以這個資源就不再限于內(nèi)部。
用戶個性化一定要讓用戶有意見
傳統(tǒng)時代的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)是不同的，傳統(tǒng)時代是顧客，但是互聯(lián)網(wǎng)時代要的是用戶。顧客和用戶是不一樣的，顧客是匿名的，用戶是有名的。過去產(chǎn)品出來一百萬產(chǎn)品賣給了一百萬個顧客，但是顧客有什么意見，企業(yè)不知道，企業(yè)也不需要知道，企業(yè)給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣掉就算了。
但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，因?yàn)橐獫M足用戶的個性化需求，一定要讓用戶參與，用戶一定要有意見。顧客就是交易的終點(diǎn)，一手交錢一手交貨沒關(guān)系了，但是用戶是交互的節(jié)點(diǎn)。
張瑞敏以海爾智慧烤箱為例說，這個烤箱不是烤什么東西賣給用戶，用戶去烤就算了?，F(xiàn)在的烤箱是一下子集聚了很多用戶，用戶討論的是烤出來的食品。這正是互聯(lián)網(wǎng)時代所要的，不是賣產(chǎn)品，是賣生活方案?？局频氖称方?jīng)過討論之后倒推這個烤箱改進(jìn)，不斷地進(jìn)行迭代?，F(xiàn)在也有食材商進(jìn)來，食材商也付費(fèi)。因?yàn)橥ㄟ^這個烤圈，可以賣出很多食材去，把各種資源通過這種價值鏈聚焦到一起去。
張瑞敏引用凱文·凱利一句話：所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一個封閉的系統(tǒng)，如果你不開放，跟不上時代，沒聽說哪個公司永遠(yuǎn)不死。城市的地角很好，開了一個商店，這個商店死了，馬上又有商店進(jìn)來了。公司不行，公司如果不能融入互聯(lián)網(wǎng)，幾乎很難再生存?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)顛覆為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就是生態(tài)系統(tǒng)，如果能夠成為一個生態(tài)系統(tǒng)可能就適應(yīng)。
互聯(lián)工廠讓用戶看到自己的創(chuàng)意在生產(chǎn)線制造出來
海爾的互聯(lián)工廠跟德國工業(yè)4.0差不多，為了用戶的最佳體驗(yàn)，這個并聯(lián)生態(tài)圈不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。
張瑞敏舉例說，洗衣機(jī)原來就是單獨(dú)地洗衣服的，現(xiàn)在海爾提供洗衣服務(wù)?，F(xiàn)在大學(xué)里提供洗衣服務(wù)的很多，海爾的服務(wù)受到大學(xué)生的歡迎。第一，比較方便。第二，上來洗衣服變成大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的平臺。很多大學(xué)生在這上頭可以成為一個組織者，可以有收入。第三，有一些創(chuàng)意可以實(shí)現(xiàn)。
轉(zhuǎn)型的最后目標(biāo)就是，從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)消合一。所謂的產(chǎn)消合一，就是說生產(chǎn)者也是消費(fèi)者，但是這個現(xiàn)在還做不到。這個如果做到就是3D打印，3D打印既是生產(chǎn)者也可以成為消費(fèi)者，這都是一樣?，F(xiàn)在可以讓用戶參與進(jìn)來，可以實(shí)現(xiàn)一定程度的產(chǎn)消合一。比如這是一個空調(diào)，這是一個空調(diào)的壁掛機(jī)，一個用戶提出說空調(diào)為什么方方正正的呢，為什么不可以是另外的造型?參照了北京鳥巢的體育場，在這種創(chuàng)意下，很多設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)成像鳥巢式的。用戶的個性化需求又可以在手機(jī)上個性化可視，讓用戶看到你的創(chuàng)意變成了怎樣的設(shè)計(jì)、在生產(chǎn)線上怎么樣制造。
張瑞敏說，“離開跑步機(jī)，融入互聯(lián)網(wǎng)?！焙芏嗥髽I(yè)就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步機(jī)上跑，都是為了產(chǎn)量不斷地做，為了產(chǎn)量第一，然后給經(jīng)銷商壓貨，壓貨之后庫存大了，庫存大了降價，然后削價處理，然后又為了爭取更大的供應(yīng)量，就是這么一個循環(huán)。在跑步機(jī)上跑，看到前面顯示跑了一百公里，停下來就是原地，一米都沒有出去。所以在傳統(tǒng)時代，以產(chǎn)品為中心，差不多就是這個樣，但是現(xiàn)在需要融入互聯(lián)網(wǎng)。融入互聯(lián)網(wǎng)就是互聯(lián)互通，共創(chuàng)共融，創(chuàng)造很多你想不到的東西。
【今日推薦】
北大縱橫微信號【北大縱橫】：每日一案例，天天有新知。創(chuàng)始人王璞攜千位咨詢師隨時恭候，與您零距離答疑解惑各種管理問題、疑惑與糾結(jié)，速來互動吧。
中國EMBA俱樂部微信號【embaclub】：我不是心靈雞湯，我是管理加油站；我不廣交朋友，我僅凝聚管理者。MBA是一種學(xué)習(xí)理念，EMBACLUB是一個事業(yè)圈子。
==============================
如喜歡本文，可點(diǎn)擊右上角圖標(biāo)
1.發(fā)送給朋友
2.分享到朋友圈
