文/李瑩
老陳是一家印刷外貿類企業的業務經理，在公司干了五年多，一直都是底薪6000+銷售業績提成。近年來外貿市場越來越不好做，傳統行業一直遭受沖擊，業績不增反降，提成也比之前要少，于是萌生轉行之意，多次向老板表達或暗示。而老板壓力也很大，如果業務經理都走了，不僅會影響軍心，更會讓已經在下滑的銷售業績進一步降低，這將危及公司的生存。
迫于壓力，老板很糾結，要不要給員工加工資？如果要加該怎么去加？加底薪、還是加提成？加了，用人成本增加，本來利潤就減少，企業負擔更重；不加，員工流失，企業的經營更是難以維系，兩難的選擇。
很多中小企業的薪酬模式都是底薪+提成+績效工資+各種補貼，這也是比較容易操作和廣泛使用的一種方式，但是通過上述案例，我們也可以知道，這種方式是存在一定問題的，并且我相信很多這些問題在很多企業中也存在：
第一、關于關鍵考核指標的選取，怎么選，定多高才是合理的?
第二、市場不好，業績下滑，企業的利益都得不到保證，還要如何給員工加工資，如何激勵員工？
其實總結下來，這也是一個問題：
如何設計富有激勵性的薪酬模式，以確保員工發揮最好的狀態，并拿到和付出努力相符的薪酬，同時實現員工人效的增長？
上圖是我們常用的一種薪酬模式，我們來看看它存在什么樣的問題：
有的員工可能會為了獲得當月的高提成，將業績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業績。
如果員工當月的業績達不到目標，可能會將業績推到下個月。
業績低和業績高的提成比例不一樣，自然會造成低業績員工內心的不滿。
為了達到高業績的級別，員工可能會使勁各種方式鉆空子、搞關系等，而不是100%集中在業績本身。
為什么會出現這些情況？說明在設計上一定有不公平的地方。
傳統薪酬模式的特點：
彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I務崗位的固定部分可達80%以上。
無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
薪酬與員工價值失衡：價值應等于價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且員工的需求永遠無法滿足，并且底薪部分的增加會減少員工的壓力，從而減少他們工作的動力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，很多時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。并且提成部分加少了員工沒感覺，加多了企業也吃不消。
員工薪酬設計應該遵循的幾大原則：
1.薪酬要與企業戰略相匹配
你把企業定位成什么，就應該付給員工什么樣的薪水。如果企業是發展階段，迫切需要取得業績的突破，那么就應提高獎金激勵；如果企業在同行業中處于中上水平，那么給出的薪酬就應該是行業中的上等水平。
2.薪酬要體現員工價值
公司必須要了解市場的薪酬水平，同時衡量公司內部不同職位和員工之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產生的薪酬不公平現象，最重要的是薪酬一定是與員工的能力和貢獻相匹配的，干與不干不一樣，干的好干的壞也有差別。
3.薪酬要保持動態平衡
員工的薪酬是可以動態增長的，員工的收益和企業的效益之間是有很大關聯，這樣才能實現員工和企業的共贏。
4.薪酬要滿足員工期望
薪酬在吸引和留住人才方面可以發揮出巨大的作用，所以薪酬的設計要多種多樣，不僅要做到內部公平公正，還要做到在外部競爭有力。讓員工充分發揮潛能，全身心的投入工作，對企業產生一種安全感和信賴感。
KSF增值加薪法
KSF增值加薪法的設計是將崗位原工資分解到核心K指標上，從數據分析當中找到平衡點，而這個指標，對于企業來說，是實現利潤增長的渠道，對于員工來說，是實現工資增長的渠道，以此確保了員工和企業利益的一致，員工工資越高，企業利潤越高。
舉例來說：
下圖是某門店店長的薪酬設計模式
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分攤到6-8個指標，員工做出來的結果只要達到了平衡點（這個平衡點是一個比較容易達到的目標），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿
員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決于自己本身，極大的激發了員工工作的積極性
企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高
員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失
