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華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層的員工有危機感，高層的員工有使命感”的原則，去激發這三個層次員工最底層的動機。

作者：閆同柱

來源：北京兩化融合服務聯盟（ID：bjlhrhfwlm）

華為干部隊伍建設的主要內容

以奮斗者為本的結構體現了華為公司干部管理的體系和優先次序，其中的重點是對干部的使命與責任，以及對干部的行為與作風的要求。干部隊伍建設是華為公司人力資源管理最具特色的領域，也是高層傾注精力最多的領域。

1、干部的使命與責任

干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承。接班人必須認同企業的核心價值觀，并具有自我批判精神。領導者最重要的才能就是影響文化的能力。

洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長。一把手的三點責任：“布陣，點兵，陪客戶吃飯”，布陣就是組織建設，點兵就是選拔干部，陪客戶吃飯就要緊緊抓住客戶需求，不管是內部客戶還是外部客戶，都要緊緊抓住。

2、對干部的要求

第一，要長期艱苦奮斗。中基層干部要以會做事的人為中心。會做人不會做事的人，他不知道怎么干，一天到晚開會；然后協調也很復雜，考核也復雜，把員工折騰得要死不活的。而會做事的人，事情怎么干都很清楚和明白，當有矛盾才開會，從而減少會議，減少匯報，減少協調，簡化考核，減輕員工的工作負擔。

華為腐敗最主要的表現就是墮怠。小富即安，安于現狀，不思進取，就是墮怠。曲意逢迎，欺上瞞下，拉幫結派也是墮怠。通過加強管理干部的末位淘汰，來增加干部的危機感和壓力。

第二，要有敬業精神和獻身精神。考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。區別一個干部是不是好干部，標準有四個：第一，敬業精神。第二，奉獻精神。第三，責任心。第四，使命感。

第三，用人五湖四海，不拉幫結派。堅持集體地討論干部，集體地使用干部。團結一切可以團結的人。華為在用人上最大的特點是承認自然領袖。你團結的人越多，幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，就成為自然領袖。三個人的領袖就是銷售經理，二十個人的領袖就是片區經理，能團結更多的人，就能做更大的經理。

3、干部的選拔與配備

第一，猛將必發于卒武，宰相必取于州郡。堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部。

公司在選拔干部中，第一，強調責任結果導向。第二，強調有基層實踐經驗，沒有基層實踐經驗的機關人員應叫職員，不能直接選拔管理干部。如果要當干部，必須補好基層實踐經驗這堂課，否則只能是參謀。機關干部必須到海外去鍛煉。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且經常要換，定期返回前線，進行鍛煉。不能從副職中選拔正職。

第二，優先從成功團隊中選拔干部。

出成績的地方，也要出人才。項目成功了，出成果就要出干部。打下這個山頭的人里面，終究有一個人可以做連長；不能說打下這個山頭的人全部都不行，我們不能老是空投一個連長過去。當然更高級的干部，有可能不是本地選拔。要培養起一大群敢于搶灘登陸的勇士。

第三，優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部。

大仗、惡仗、苦仗出干部；選拔干部第一選的是干勁；以全球化的視野選拔干部。引進高端人才主要是做種子，數量不一定多，關鍵是通過他們把整個體系的水平提升起來。

第四，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部。

公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明立場?？疾旌诵膯T工，第一，是否忠誠。第二，是否具備一定的業務能力。公司重視員工在關鍵事件（公司經營出現危機時、公司采取戰略性對策時、公司實施重大業務和員工調整時、業務發展需要員工做出一定程度的犧牲個人短期利益時）上的態度和言行，公司核心員工必須在關鍵實踐中表現出鮮明立場，敢于為公司利益而堅持原則。

4、干部隊伍的建設

第一，以選拔制建設干部隊伍。

將軍是打出來的。將軍是選拔出來的，不是培養出來的。苗子是自己躥出土面上來的，不是拿著鋤頭刨出來的，所以不主張培養制。華為大學沒有固定的場所，沒有固定的組織形式。它是一種自學為主的教育引導系統。華為大學只能滿足華為公司全局性的、有共同性的培訓需求。華為大學的辦學方針要從“培養制”轉變為“選拔制”，干部員工有償學習，自我提高。自我培養，在崗培訓。

第二，從實戰出發，學以致用。

采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論。每個人都要學會總結，在總結的過程中就把那些雜亂的思維系統化了。所有干部都要寫自己的成功實踐，連自己的東西都反映不出來，怎么叫有能力。沒有理論的實踐，實踐一百次還是實踐，就是大工匠。只有工程師行為可以批量生產，工匠不能批量生成。實踐經驗如果不經過理論升華和總結，就是無用的實踐。

第三，建立干部的循環流動制度。

中、高級干部要進行崗位輪換。輪換有兩種，一是業務輪換，如研發人員去搞生產、服務，使他真正理解什么是商品，才能成為資深技術人員，如果沒有相關經驗，他就不叫資深。另一種是崗位輪換，讓中、高級干部職務發生變動。干部要“之”字型成長，需要橫向業務的了解，而不僅僅是“直線”型成長。如果不是“之”字型成長起來的，特點就是很單純，沒有其他經驗，如果要擔任全面發展、協調性強的事情，就缺少實踐。“之”字型成長路線，只適合高級管理者和一部分綜合性專家，不適合基層員工和干部。

駕馭人性，華為把20萬人粘在一起的秘密

我們來看一個“知識型勞動者的欲望結構圖”（詳見下圖）。它的底座是物質訴求和事業平臺。人都有一種最基礎的物質訴求。這聽起來簡單，但在現實的實踐中卻存在認知上的盲點。比如一些管理者就認為，知識型勞動者更看重自我價值的實現，不在乎“自我價格”的多少；再比如，一種很流行的觀點是，今天的95后、00后的年輕人，更在乎的是平臺，是一種自由的組織氛圍，金錢對他們來說無關緊要。

知識型勞動者也可稱之為“復雜型勞動者”。大學教育既賦予了他們能力要素，也塑造了他們的獨立人格和自由精神以及對秩序的警惕與反叛，同時讓他們發育和發酵出一種追求成長的雄心或者野心，一種要“改變一點什么”的掌控欲、成就感，以及獲得每一步成功之后的榮譽感。這就是我們勾勒出的“知識型勞動者欲望結構圖”的第二層級：權力+榮耀感。

最上面一層是使命感。組織領袖們當然希望組織中的每一分子都能擁有使命精神，但事實上這很難做到。卓越組織的一個重要標志是：它的領袖是使命主義者，高管團隊是由一群富有使命意識的個體組成的，組織從上到下的各層級人群中，也都活躍著一批擁有使命精神的主管、普通員工。這樣的使命氛圍很大程度上既源于個體的自我能量，更源于組織的牽引與激發。

物質訴求主要是通過分錢來解決，而分錢是非常復雜的問題。它的復雜性在于：

第一，人性是復雜多變的，每個人都有不同的價值觀，做著不同的工作，生活在不同的環境，甚至不同國家的文化習俗完全不一樣。所以，大家所表現出來的工作動機是不一樣的。

第二，業務場景是多樣的，包括不同的部門，比如財務部門、行政部門、研發部門和生產部門就擁有截然不同的業務場景。即便是相同的業務，在不同的區域也會面臨不同的問題。華為擁有諸多的業務板塊，每個板塊的成熟度不一樣，有的是成熟業務，有的是成長業務，有的是新興業務；還有不同事業部之間的差異，這些都導致了業務場景的多樣化。

面對人性的多變性和業務場景的多樣性，企業在設定激勵機制的時候就不能采取一刀切簡單粗暴的分配機制。很多企業做法比較隨意，銷售部門基本采用提成制，以包代管，中后臺部門基本采用定額制，平均主義，激勵機制方法非常單一，沒有針對性。還有一些企業在利益分配時，采用一些復雜的計算公式，精打細算，披上了科學的外衣，最終使員工無所適從。

華為就是通過遵循“讓基層的員工有饑餓感，中層的員工有危機感，高層的員工有使命感”的原則，去激發這三個層次員工最底層的動機。抓住這個動機之后，我們可以把它轉換成為員工工作的動力。

1、如何讓基層員工有饑餓感？

讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。什么是企圖心？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望。

華為在招聘新員工的時候，特別關注員工的成長背景，尤其鐘愛出生寒門的學生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經濟不發達省份的學生，他認為家庭困難的學生對改善自己的生存現狀有強烈的渴望，這種渴望將會激發基層員工艱苦奮斗的精神。

華為公司很少招聘在大城市長大、家境富裕、衣食無憂、養尊處優的畢業生，他們往往個性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導向，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道?！比握歉嬖V大家，“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時候，客廳可以小一點、臥室可以小一點，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子，天氣好的時候，別忘了經常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發霉了?！?/span>

反觀國內一些企業，老板經常對員工大講特講企業愿景、使命、情懷、夢想，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關懷。深諳人性的任正非卻認為，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說，“按勞取酬，多勞多得”是最現實的工作動機。

“存天理，順人欲”，華為的價值設計充分遵循了這一規律。“饑餓感”構成了基層員工中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

2、如何讓中層有“危機感”？

讓中層有“危機感”就是要讓中層有責任心。什么是責任心？就是以實現公司目標為中心為導向，對工作高度投入，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發展規律中深刻認識到，一個組織太平時間越長，危機意識越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件，以及2007年“7000名干部集體大辭職”事件，就是營造“危機感”，向太平意識宣戰。

華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制，每年至少有10%的管理者要下課，轉為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學習營，脫產進行再學習和改造。三個月后，如果考試不合格，或者沒有部門錄用，工資將降低20%，并繼續脫產學習，如果仍然不合格，工資將再次降低。

華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢惰怠，否則，就會被后浪打到沙灘上，淘汰出局。

華為公司還通過述職、業績排名、崗位輪換、榮譽獎勵、關鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅動中間層持續奮斗。

3、如何讓高層有“使命感”？

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業心。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干，沒錢也干，我就是愛干這活?！?/span>

在華為公司，高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。

華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感，通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現更多有使命感的干部。有些企業的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機關算盡地設計各種金手銬、金飯碗、金降落傘來捆綁高層。

華為猛將如云的底層邏輯

華為人才“445模型”著眼于識人、用人的底層邏輯。

“445模型”的第一個“4”，是將企業管理劃分為了四個管理職級，也是干部的進階路徑。

決策層，負責制定戰略。決策層要能敏銳洞察環境，能在紛繁復雜的環境中迅速做出戰略定位，找到突破口。

總監層，負責戰略執行。在既定的戰略下，幫助企業實現突破。總監層不應該去關心方向對不對，只需要關心能不能做到。

經理層，負責業務運營，對每一項具體的經營事務負責。

主管層，負責業務實操。主管層是單兵作戰者，處于專業技術人員向管理者轉型的層級。

每個職級管理者都不可或缺。如果決策層缺失則群龍無首，企業沒有正確方向，業務注定難以做大做強；總監層缺失則戰略無法拆解執行，藍圖愿景再振奮人心也無法變成現實；經理層缺失則無法做好團隊和體系建設，模塊業務無法批量復制；主管層缺失則企業實操能力太差，容易輸在細節。

“445模型”的第二個“4”，是管理者需要具備的四項能力。

第一是戰略能力。不僅要求干部具備戰略規劃能力，還要求下級管理職級需要主動思考上級管理職級的戰略方向，幫助上級完成戰略目標。雖然不要求所有干部都有戰略能力，但需要有理解戰略的能力，有結合公司戰略對部門工作進行規劃的能力。

第二是變革能力。企業發展過程中環境不斷變化，企業要經常變革以保證與時俱進，如果干部不能理解變革，擁抱變革，而是安于現狀，固步自封，那么企業也會原地踏步。

第三是高效體系搭建能力。對負責的業務板塊的流程、標準的制定、管控能力。組織架構、流程管理、績效管理、目標管理等，就是高效體系的核心內容。能否根據戰略需求搭建這個體系，體系的搭建是否科學高效，直接決定了組織的運轉效果。一個人把一項工作做完、做好以后，順便制定了一個標準流程，后面的人就可以按這個流程來做，工作效率變得更高，工作成果也越來越好。企業也最喜歡招這樣的人。

第四是人才隊伍建設能力。作為干部，能否找到、培養、激勵、優化人才，直接關系著隊伍的戰斗力。

445模型的“5”，是指5項素質要求，包括主動性、概念思維、影響力、成就導向、堅韌性，這是華為人才的選拔標準。

一是主動性。主動不只是簡單地積極行動，而是強調要有結果，要有預見性，而且這種預見性要產生好的結果。

二是概念思維。概念思維是聰明與否的標志，概念思維是一種識別表面上沒有明顯聯系的事情之間內部聯系本質特征的能力，也就是說在面對不確定現象的時候，能找到要害，綱舉目張。比如兩個不同的區域市場，通過不同的促銷方式，都取得了很好的成績。有概念思維的人會會看出背后共同的原因，從而發展出第三種更好的促銷方式。

三是影響力。有影響力的能夠通過語言和行動帶動周圍的人，形成合力，實現共同目標。很多創始人都很有影響力，吸引著有夢想的人和他一起干事業。有影響力的人可以通過輕松的談話，轉變你的觀念，按照給定的目標行動。他跟你聊家常的時候，其實是在給你講道理，想要影響你。他不會直接說“我要賺你的錢”，而是站在你的角度，問你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是成就導向。指的是擁有完成某項任務，或在工作中追求卓越的愿望。也就是說，一個人對自己的定位是小富即安，還是愿意從事具有挑戰性的工作。成就導向高的人在工作中會強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹立標準。

五是堅韌性。在面對各種難題時，不會輕易退卻，而是有著樂觀心態，不斷嘗試，在看似沒有路的地方闖出一條路來。缺乏堅韌性的人經受不了批評、挫折和壓力，稍微遇到點壓力就選擇放棄。一個人如果很聰明，成就導向很強，概念思維也很強，如果缺乏堅韌性，受不了一點挫折，這個人根本不可能成事。堅韌性強的的人不僅能頂住壓力，還能通過建設性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩定，不受制于壓力，解除壓力。

華為干部管理的八大系統，通過制度創新擺脫對人的依賴

第一，干部的檔案管理系統。

很多企業都只有傳統意義上的檔案，華為的檔案管理系統包括培訓記錄、個人誠信記錄、個人績效記錄、個人獲獎記錄等，將一些很重要的過去的干部基本資料匯總，形成一個資料庫。

第二，干部的職位管理系統。

這里需要指出，職位管理在很多企業的人力資源管理中是一個“瘸腿”，被忽視了。職位和崗位不一樣，職位是人力資源管理的基礎，是人力資源管理的平臺，沒有職位管理，人力資源都會失去根基。這是因為人力資源所有的活動都是基于職位平臺建立的，華為的人力資源管理體系，職位就是核心，有了職位這一體系，操作就會變得很簡單。華為人力資源管理體系中的職位體系包括職位描述和職位評價，二者相加形成職位管理。干部管理要淡化職務導向，強化職位導向。

第三，干部的任職資格系統。

對于什么樣的人能當干部，很多企業也有一些條件，但大多靠的不是措施，導致標準有較大的彈性，為干部提供了腐敗的空間。華為的任職資格有五種：“2、4、5、8、9”。“2”是指干部的兩個責任，要不“種糧”要不“肥沃土壤”?！?”是四項能力，戰略能力、變革能力、高效體系搭建能力、人才隊伍建設能力?！?”是五項資格?！?”是干部八條作風?！?”是九個素質，主要是組織、客戶、個人三方面的九項素質。

第四，干部的績效管理系統。

這方面華為是最厲害的，KPI是華為管理的重要工具和手段。績效管理系統就是衡量干部“打糧食”的，在任職資格的評價中，績效是核心、是關鍵。

第五，干部的選拔系統。

華為實行的是平均權、決定權和彈劾權的“三權分立”，避免由少數人決定另外少數人的命運。通過“三權分立”，避免干部在任命上的腐敗行為。人事腐敗是最大的腐敗，經驗教訓值得我們重視。在華為，你把上級搞定了沒有用，因為不是上級決定你的升遷，比如華為長期堅持干部末位淘汰，永遠不給干部“上保險”，而是給干部一種壓力。

第六，后備干部的培養系統。

中國有很多企業，尤其是民營企業，干部老化很嚴重，當年跟老板一塊創業的干部老化后，后備干部跟不上，出現了斷代。華為善用“學生兵”，華為的干部也都是“學生軍”出來的，“空降部隊”極少，“空降部隊”在華為活不下去，是“死亡率”最高的“軍種”。讓新人成長，就需要后備干部的培訓體系。

第七，干部的培養體系。

用案例教學就是從實踐到理論再回到實踐的過程，大家一起吵，相互PK，這是干部成長的較快方式。當然干部培養需要一定的知識培訓，但華為的干部培訓是收費的。2018年，華為大學的銷售收入20多個億，利潤2億，只有賺了錢才能良性發展，只靠公司撥款不行。這些收入來自哪？干部參加培訓要交錢；需要自己買教材，且教材很貴；到總部學習的差旅費、住宿費自己出。而且去幾天扣幾天的工資，因為去學習了，不應該拿工資，這是給自己賦能，給自己長本事。這其實是一種機制，學習是自愿的，你可以不學，但干部檔案里會有沒參加過培訓的記錄，下次提拔干部你就出局了。這就是制度的力量、規則的力量，要相信它。

第八，干部的薪酬待遇系統。

華為有一個自愿降薪機制，這個機制已經啟動過兩次。華為基本法里也有這一條，就是當公司業績達不到預期目標時，干部就要降薪。很多公司是一出事就差別裁員，員工成為企業業績不好的最終替罪羊，但華為首先是干部自動降薪。2002年，華為所有的干部自動降薪10%，包括任正非。2015年，因為消費者BG和企業BG沒有達到績效承諾，導致公司的整個承諾沒有完成，這兩個BG的董事長和總裁一分錢獎金都沒有，同時，公司的9位EMT成員中有7位都是零獎金，包括任正非，華為當年發放的獎金有125.3億，但上述這幾位都是零獎金。

華為管理實踐帶給企業的啟示

華為管理如此龐大的商業組織，面對復雜的市場環境，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過。如何破解中國企業一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現實的、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業樹立了可借鑒的成功典范。

啟示一：分贓分得好——通過“分贓機制=(高薪酬+員工普遍持股制)”，滿足人才的物質欲望。

1、員工普遍持股制。

華為的持股人員應該是全球未上市公司中最多的。另外，華為的股權結構中沒有任何外部資本。也就是說，華為百分之百的股權中沒有任何純粹的“食利者”。它的出資人同時也是勞動者，每一位股東都是“雙棲人”——資本人+勞動者。但我們也要看到，華為也并沒有做到“工者有其股”，受限于中國的《公司法》和華為關于股東資格的一些要求，外籍員工和部分新員工并不可以擁有華為股權。

2、高薪酬政策。

這既是被逼出來的一種選擇，也和創始人的個人經歷、理想、價值觀有很大關系。通信行業是典型的技術密集、人才密集、資本密集、管理密集的行業，怎樣才能達到世界級？技術、資本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。

①怎么發現人，怎么培養人，怎么使用人，雖然也都很重要，但最基礎、最簡單的一條首先是給人定高價，給人的大腦定高價、給奮斗者定高價。

②華為幾乎每年都給員工普遍加薪，早期的前8年左右，許多員工一年會被加薪好幾次，曾經一個研發部門的員工，大部分人一年被加薪12次，也就是說平均一個月加薪一次。

③人類東西方歷史、東西方管理永遠面對的挑戰是：怎么創造財富，怎么分配財富。當然只能是奮斗者、貢獻者多勞多得！接下來的一點也很重要：就地分贓。這在管理學上叫即時激勵，讓大家可以充分、及時地分享發展成果，而延遲分配不僅會降低激勵效應，甚至會產生負效應。

啟示二：分權分得好——分好“人權+財權+事權”，滿足人才的權力欲望。

知識型勞動者是一群有能力、有野心的特殊人，他們天然地對權力有熱情、有偏好。華為是如何滿足、分配、駕馭、平衡知識型勞動者的權力訴求的。

1、充分地釋放和開放權力。

任正非想得很清楚：“人才不僅是為錢來的，也是為權而來”。因此華為構建了一個充分釋放和開放權力的企業文化。任正非從一開始就把人權、財權、事權分解給了不同的人，分配給了那些剛進華為不久的年輕人。早期華為的管理制度既很粗糙也很脆弱，為什么任正非還要充分釋權、放權？答案只能是：滿足青年知識分子的權力感和成就欲，同時眾人拾柴火焰高。

2、降低權力的稀缺性。

以前經常碰到華為人給人遞名片：華為公司副總裁或華為公司××部副總裁。任正非既是為了見客戶的需求，也是為了提升員工的成就感。幾年前，曾有人問過華為幾位資深管理者，公司有副總裁頭銜的人到底有多少？一位說：“不清楚，應該有上千人吧？”也有人甚至說最少有四五千人。有人擔心，這會不會帶來權力的“通貨膨脹”？30多年的實踐證明，這樣的擔心是多余的。任正非要的是到處將星閃耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“輩出”??！

3、敢于運用權力。

近些年，隨著華為的人力資源管理越來越走向規范化，教條主義和煩瑣哲學也越來越盛行，阻礙和壓抑了員工自主精神和創造能力的發揮。因此，從2015年開始，常務董事會就決定要破格提拔一批干部，這幾年，每年都有幾千名的基層員工和主管被破格提拔兩三級，個別特別突出的一年被提了4級。用任正非形象的說法就是，山腳下聽到槍炮響沖上山頂了就是英雄，第一個沖上上甘嶺的就可以當連長，當團長……

啟示三：分名分得好——分好“榮譽+使命”，滿足人才的精神欲望。

1、構建榮譽感。

知識型勞動者是“復雜型勞動者”，這種復雜也體現在一種“形而上”的追求——給物性的東西賦予文化符號和精神的意義。華為是什么？造設備的？賣設備的？既是又不是，華為造的是“實現顧客夢想”的使命，賣的是“萬物互聯”的人類理想?！笆隆背闪恕笆聵I”，具備了崇高性，乃至神圣性。

2、滿足“肚子”的榮耀感，構建“腦子”使命感。

任正非從華為創立之初就很關注的點是什么？一個是“肚子”，一個是“腦子”。“肚子飽了不想家”，所以包括員工食堂等后勤保障體系，他一直盯得很緊。“腦子”是什么？思想建設。對企業來說，所謂思想建設就是構建一個意義體系，一個富有宏大張力的使命，一個令人血脈僨張的愿景，一個與之匹配的價值觀。二十萬中高端知識精英，作為個體之所以富有強烈的奮斗精神，作為群體之所以長期具有強大的戰斗力和凝聚力，不僅僅是因為華為把錢、權、名分好了，并行重要的還有使命驅動、榮譽驅動、理想驅動、意義驅動。當然，財富—權力—榮耀—使命必須是鏈狀的，是一個統一體，缺了任何一環都會出問題。

華為19萬員工中有將近2000人一出校門就進入華為，在華為奮斗了20年以上，而且大多數人在這20多年中幾乎每天都處在飽和奮斗的狀態。他們從早期的“物質人+使命人”逐漸成功轉化為“使命人+物質人”，精神追求、意義追求已經成為他們的主要奮斗動力，乃至于固化成為一種本能性動力。

總結：華為的成功歸根結底就是經營人的成功

華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，華為的成功歸根結底就是經營人的成功，它通過不斷挖掘人的潛力、資源、優勢，并充分運用特有制度創新，促使所有員工都在不斷批判和創新的道路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

正如任正非先生所說，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本，留住奮斗者才是真正的以人為本。

黑格爾說，人類從歷史中學到的唯一的教訓，就是從來沒有從歷史中吸取到任何教訓。歷史上守成大國與崛起大國之間必有一戰的教訓，人類又進入“修昔底德陷阱”，美國應該吸取教訓，避免生靈涂炭，沒有?！板X學森之問”“為什么我們的學?？偸桥囵B不出杰出的人才？”我們可以看到企業界有一股學習華為的浪潮，學了這么久，也沒有誕生出幾個華為？很多都只學到一點皮毛，但愿我今天的講解，能比皮毛多一點的收獲，期待黑格爾的話，不會重演。（文中部分內容參考田濤老師相關文章）

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