提及價值評估，更多人的印象是企業(yè)價值評估、崗位價值評估，而對部門價值評估印象不深。追本溯源，部門價值評估不如企業(yè)價值評估高瞻遠矚的衡量企業(yè)整體價值，也不如崗位價值評估能落到企業(yè)薪酬管理、人才成長的實處，但部門價值評估在兩者之間充當了不可或缺的角色。
在企業(yè)的管理過程中，組織設(shè)計從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程等角度設(shè)計了部門且賦予了一定的價值。但是各個部門價值到底幾何？部門績效考核結(jié)果是否會偏向職能或生產(chǎn)部門？隨和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整，部門價值又發(fā)生了怎樣的變化呢？我們應(yīng)當通過何種方法再次評估部門的價值，從而為部門進行精準的定位？
在人力資源模塊內(nèi)，部門價值評估沒有約定成俗的方法。但通過企業(yè)案例運用和咨詢咨詢探索，為大家介紹部門價值評估的幾種方法。
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方法1：排序法
要確定部門價值，我們需要明確企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻的差異，需要對各部門的戰(zhàn)略貢獻能力進行評價。一般來說，部門戰(zhàn)略貢獻系數(shù)的高低，是由企業(yè)的核心競爭力要素來決定的。
例如，有些企業(yè)覺得銷售是核心競爭力，那銷售部門的戰(zhàn)略貢獻價值系數(shù)就高；有些企業(yè)覺得研發(fā)是核心競爭力，那研發(fā)部門的戰(zhàn)略貢獻價值系數(shù)就高。例如，你所在公司的核心競爭力要素是研發(fā)、制造、銷售，那這幾個部門的價值就高。
因此，首先要評估你公司的核心競爭力要素是什么，然后成立部門價值評估委員會，組成成員一般是高管，然后組織開會討論各個部門的價值，確定各個部門的排序。此種方法操作簡單，但高管內(nèi)若有分歧則容易引發(fā)矛盾。
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方法2：推算法
一般來說，部門的價值，體現(xiàn)在員工的價值上，而員工的價值，則體現(xiàn)在薪酬上。所以，要確定部門價值，可以確定各個部門的人均薪酬。推算法不能比較薪酬的絕對數(shù)，而是相對數(shù)，也就是人均薪酬。
那有些制造業(yè)，很多人計算下來，可能會發(fā)現(xiàn)，人力資源部的人均工資比制造部的人均工資高很多，是不是代表人力資源部的價值比制造部大呢？推算法只適用于職能、工作性質(zhì)形式的部門，例如人力資源部和財務(wù)部等。因此，推算法是排序法的補充，它在確定一些部門價值細微的排名時，是有著借鑒意義的。
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方法3：因素比較法
與上述兩種方法相比，因素法更加嚴謹科學(xué)。因素比較法首先要確定幾個決定部門價值的重要因素，各部門的價值，一般可以通過產(chǎn)品、財務(wù)、服務(wù)這三個要素來體現(xiàn)部門價值。
表1 部門價值評估評分
但企業(yè)不盡相同，且評估職能部門與生產(chǎn)部門也不能使用同樣的要素，針對不同的企業(yè)、不同的要求要選取合適的評估要素。
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案例分析
案例背景：某國有企業(yè)，各職能部門績效系數(shù)、崗位系數(shù)均相同，屬于典型的“大鍋飯”。多勞多得毫無實現(xiàn)，且工作互相推諉，因此導(dǎo)致大部分精英人才流失，給公司造成了巨大的損失。
在避免因薪酬績效改革引起較大波動的情況下，公司擬通過先對部門進行價值評估和分類，確定不同部門的價值系數(shù)和績效系數(shù)，由此各部門獎金則會產(chǎn)生差別。再通過崗位價值評估，確定崗位系數(shù)，最終充分體現(xiàn)多勞多得的觀念，留住精英人員，實現(xiàn)公司價值最大化。
分析與評估：此企業(yè)職能部門定位為服務(wù)部門，采用因素比較法進行評估，且要改變評估因素，因地制宜。通過調(diào)研溝通與分析，確定以下五大要素11個子項進行評估。
示例如下：
評估結(jié)果應(yīng)用：在確定各部門的價值之后，為了能夠運用于后期的獎金分配，確定了各部門（示例）的價值系數(shù)。
序號
部門
部門價值系數(shù)
1
市場營銷
1.2
2
安質(zhì)、物資
1.1
3
財務(wù)部門
1
4
人力部門
1
5
行政部門
0.9
部門價值系數(shù)確定后，要與部門考核系數(shù)相結(jié)合，不能過度放大部門價值系數(shù)，從而導(dǎo)致考績效核失衡。由于部門考核對公司的業(yè)績有更加直觀的表達，所以部門考核系數(shù)所占權(quán)重要大。部門獎金系數(shù)=部門價值系數(shù)x部門考核系數(shù)，由此部門獎金系數(shù)就會更加公正。部門獎金更多的分解到企業(yè)關(guān)鍵崗位上，吸引、培養(yǎng)、留住關(guān)鍵人才，企業(yè)才能更加堅實的發(fā)展。
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