古語有云：善學者究其理，善行者知其難.管理學界，明其理者，其難未可解，而知其難者，又未行其理，二象顯生，諸理亦難成其就！
如何讓管理者們從撲朔迷離的時局中找到北，能看到左岸或右岸，關鍵時刻就需要思想的指導以及行動的引領！
<<組織行為學>>就是這樣一本書.
斯蒂芬·P·羅賓斯是這個來自于西方的著名的
這是一本什么樣的書?簡單而言,就是一本論述在組織管理中”人”的行為問題的書.作者分別從個體行為,群體行為,組織系統和組織動力的角度來闡述” 人”的行為問題.發現并分析那些對員工生產率,缺勤率,離職率和工作滿意度發生影響的變量.
個體.關鍵詞:傳記,能力,學習,人格
傳記的特點,對管理者而言,有非常重要的參考價值,尤其是在進行個體的考量和測評時,其參考價值非常之大.而且傳記特點非常容易獲取.正常情形下，個體的人事檔案中都有非常詳實的相關資料。
我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關系；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。
能力.能力通過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。管理者對于個體的考察和工作分配有一定的局限性,會受到諸多假象,表象等因素的干擾,進而影響判斷的正確性. 如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？
第一，有效的選拔程序能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的信息：該工作目前在做些什么以及個體需要具備什么能力以充分完成工作。然后，通過測驗、面試和評估方式了解申請者在所需能力方面的水平如何。
第二，組織中在職者的晉升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什么關鍵能力，并將這些要求與組織中的人力資源相匹配。
第三，通過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的設備、重新安排任務等。這種方法可以用于新員工中，也可應用于現任的在職者中。對于后者，還可以采取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。
學習。任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這里，我們希望確定的是，學習概念對解釋和預測行為方面提供了什么見解。積極強化是行為改變的有力工具。通過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重復出現的概率。
在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向于只能獲得暫時的抑制效果而不能發生長期的轉變，而且受懲罰的對象也容易對懲罰實施者產生反感。盡管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而后還會產生不良的副作用，如低落的士氣、高缺勤率和高流動率。因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。
人格.對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由于一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適于做推銷人員；一個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。
僅僅靠人格特點一個方面能夠預測各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個體的人格特征確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。
我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，并在選拔過程中利用這些數據將會使工作更為有效。一個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政官員；而不適合于做研究人員或從事需要創造性的工作.
群體.關鍵詞:團隊,溝通,沖突
團隊,80%的<<財富>>500強企業中,至少有一半或者有一半以上的員工以團隊方式工作,68%的美國小型制造公司,在生產領域運用團隊.為何團隊如此之盛行?事實表明,如果完成某項工作任務時,需要各種技能,經驗和判斷.通常由團隊來做效果更好.另外,團隊成員在團中,增加自己的話語權,充分地活躍了民主的氛圍,提高了參與的積極性,進而提高了生產率,這是團隊大行其道的另一個解讀.
在組建團隊以及選擇什么樣類型的團隊,是非常關鍵的步驟.這直接關系到決策的計劃,制定,執行和最終的效果.三個丑皮匠,頂個諸葛亮.即是對團隊協同工作的充分肯定,也是對對團隊決策的危機的早期信號.
溝通,溝通不良可能是導致人機沖突的主要因素,溝通必須是包括意義的傳遞和意義的理解兩個方面.在群體或者組織中,溝通的四種主要功能包括控制,激勵,情緒表達和信息.從溝通的方式而言,既有水平的溝通,又有垂直的溝通.
我們可以得出的結論:完美的溝通目標是可望而不可及的,雖然有證據表明,有效的溝通和員工的生產率成正相關.但是人類本身固有的因素會使信息失真是不可能徹底消除的.對于管理者而言,通過溝通還可以預測員工的流動率.管理者應該給員工提供真實的工作預覽來闡述角色的期待,這會使員工對工作的認識更加正確.有關研究表明,提供了真實工作預覽的組織和沒有提供或僅僅提供積極的工作信息相比較,后著員工的流動率高出前者29%.這一點,對于管理者,有非常重要的借鑒意義.
領導,對于領導和管理者之區別和定義,仁者見仁,智者見智.我們把領導界定為一種能夠影響一個群體實際目標的能力.
對于領導的選擇和任命,一直以來,都將相關的工作經驗的價值被視為一個領導有效性的預測指標,這個看法甚為流行而且影響巨大,總體而言,經驗這一因素本身對于領導力來說預測性并不好.對于高層管理崗位,組織常會挑選外部的候選人,而且這種挑選主要基于他們的工作經驗.同樣在晉升一個人之前,也將工作經驗作為主要考量指標.遺憾的是,研究證據并不支持這一點.為什么?因為”經驗很重要”這個邏輯命題存在一個錯誤:它在實際上假定從事某個工作的時間長短是經驗的測量指標.但是這一指標根本和經驗的質量無關.如某個人有20年經驗和另外一個人有二年工作經驗這一事實,20年的工作經驗不過意味著把一年工作經驗的簡單重復而已.第二個問題是,情景中的變化影響到經驗的可遷移性和實用性.獲得的過去情景和新情景之間很少具有可比性或實用性.
發現和培養有價值的領導.無非就是選拔和培訓兩個方面的問題.選拔的方式和方法非常之多,比如在分析完該領導崗位對知識,技能和能力的需求后,可以試圖分析這些情景.測試和面試就是基本的環節.對于管理者的培訓,很多具有領導潛質的個體可以通過正式的課程,研究會,工作職責輪換,教練以及導師等來提高他們的技能.
沖突,沖突可以成為組織中的一個嚴重的問題.它能造成混亂的局面,使得員工幾乎無法在一起共同工作.另外一個方面,沖突也還有一些不太為人所知道的積極方面.沖突是一個過程,當一方感覺到另一方對自己關心的事情產生不利影響或者將要產生不利影響的時候,這個過程就開始了.為何會產生沖突,在組織中有一中非常流行的看法:大多數沖突源于缺乏溝通.真的是這樣嗎?在組織內部,結構因素和個體的價值觀差異更可能成為產生沖突的源泉.如何解決沖突?沖突的管理技術中提到:回避,緩和,折衷,權威命令,改變個人習慣,改變結構因素,引進外人等.尤其關注的是激發功能正常沖突的技術.能夠成功激發功能正常的沖突的組織都有一個共同的特點:獎勵持異見者而處罰沖突的回避者.為何組織會去激發沖突呢?因為沖突能為組織帶來有利的影響.第一可以帶來激進的變革.第二,沖突促進了群體的內斂力.第三,沖突提高了群體和組織的有效性.
組織系統.關鍵詞:工作設計,內部結構
組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關系對員工的態度和行為具有重要影響。認為組織結構對員工行為和態度具有影響的根據是什么？很明顯，組織結構有助于減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的"我應該做什么？""怎樣做？""我向誰匯報工作？""如果我有問題，去找誰來幫我？"這類問題，這就對員工的態度產生了影響，并激勵他們提高工作績效。
當然，組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化范圍很小；相反，如果組織的專門化、正規化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規模、技術、環境決定著組織的結構類型。為簡潔起見，我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關，受個體差異的調節.
管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。
員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。
組織動力.關鍵詞:組織變革,壓力管理
組織變革,越來越多的組織面對著一個動態的,變化不定的環境,這樣反過來要求組織適用這樣的環境.” 不變革則滅亡”是今天全球管理者們共同的呼聲.有些什么因素促使組織變革變得如此迫切和必然呢?變革的動力包括:勞動力的性質,技術,經濟沖擊,競爭,社會潮流,世界政治.這些動力在推動著組織一次又一次的變革.推行有計劃的變革,應該達到二個目標,一個是致力于提高組織適用變化的能力,一個是致力于改變員工的行為.同時,組織的變革是一種階段性的活動.也就是說,它從某一點開始,經過一系列步驟之后,達到了某種結果,這種結果和起點相比有了進步.但是下一個階段的變革,也意味中在醞釀之中.
工作壓力,壓力是種動態條件,在這種條件下,個體要面對和自己所渴望的目標相關的機遇,限制及要求.而且個體感覺到的是其結果非常重要卻又不確定.壓力本身不一定是壞事.形成壓力的因素有個人因素,環境因素,組織因素.從組織的角度講,當員工感受到壓力處于中低水平的時候,管理者不必太在乎,因為中低的壓力有利于促進績效.但是如果高水平的壓力,或者中水平的壓力持續時間過長的話.則最終會造成損失,并導致績效水平下降.
讀罷全書,感覺管理學是一門腦和手并行的科學.
