張勇認(rèn)為，如果你能看得到的機(jī)會(huì)，那么其他人也看得到。所以一個(gè)創(chuàng)新者和一個(gè)真正的企業(yè)家，不僅能認(rèn)清今天的機(jī)會(huì)，更重要的是要能看得到明天的機(jī)會(huì)，以及學(xué)會(huì)如何思考機(jī)會(huì)背后屬于明天的問(wèn)題。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)領(lǐng)域，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勁，他往東走，你唯一勝出的機(jī)會(huì)就是往西走。

如何從造夢(mèng)者成長(zhǎng)為造風(fēng)者的關(guān)鍵則在于“執(zhí)行”。在執(zhí)行的過(guò)程中，不要怕犯錯(cuò)，但要高效地修正這些錯(cuò)誤。這個(gè)過(guò)程，企業(yè)家要學(xué)會(huì)相信年輕一代，給年輕人時(shí)間和試錯(cuò)的空間，不要輕易下判斷。

同時(shí)，創(chuàng)新不只關(guān)于大局，也關(guān)乎細(xì)節(jié)，關(guān)乎如何解決用戶痛點(diǎn)。當(dāng)你認(rèn)清和解決的是社會(huì)的痛點(diǎn)，真正擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，不僅為自己更為整個(gè)社會(huì)思考和提供解決方案，才能成為一位真正的企業(yè)家。

很多企業(yè)的績(jī)效考核還是：底薪+提成+ 績(jī)效工資

詳細(xì)說(shuō)明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來(lái)做 績(jī)效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬(wàn)元，就會(huì)有3000元拿來(lái)做 績(jī)效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上，企業(yè)每月對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)都會(huì)提出相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評(píng)分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒(méi)有拿到過(guò)100分，也就是說(shuō)員工每個(gè)月都會(huì)被扣掉幾百元！

業(yè)務(wù)員的傳統(tǒng)薪酬模式

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤(rùn)，而且如果底薪部分占比越大，還會(huì)降低員工的創(chuàng)造力。

2. 加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績(jī)的情況下，公司的成本費(fèi)用率會(huì)上升，相對(duì)而言利潤(rùn)率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵(lì)性有時(shí)效性，一般在增加的頭一兩個(gè)月有點(diǎn)效果，之后又會(huì)回歸過(guò)去和常態(tài)。況且加少了員工沒(méi)感覺(jué)，加多了企業(yè)吃不消。

3. 員工關(guān)注的只有營(yíng)業(yè)額，至于費(fèi)用成本這些與公司利益相關(guān)的其他因素，員工不會(huì)關(guān)心

4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點(diǎn)稍微高那么一點(diǎn)，員工就很容易離職

6. 如果大環(huán)境下業(yè)績(jī)一般，那么公司內(nèi)部工作氛圍就會(huì)萎靡不振，員工很容易喪失信心

正確有效的銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是多元化的激勵(lì)：如下圖

業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢(shì)所趨。其原理是通過(guò)豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢(shì)在必行。

舉個(gè)案例，某門(mén)店店長(zhǎng)薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點(diǎn)是相對(duì)容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個(gè)指標(biāo)都可以加工資，因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上，

1. 營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)5大原則。

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

例如：銷(xiāo)售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷(xiāo)售500萬(wàn)，以500萬(wàn)為平衡點(diǎn)，高于500萬(wàn)的，每高出10萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬(wàn)，每低于10萬(wàn)，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷(xiāo)售額1萬(wàn)=10元，或銷(xiāo)售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)

例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過(guò)測(cè)算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒(méi)低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。

5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來(lái)看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來(lái)看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。