2014-6-25 中國企業家思想
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德魯克管理思想的精髓總結為“1358”，即關于管理的一個定義、管理的三大任務、管理者的五項工作和企業需要設定目標的八大領域。
德魯克的1358涵蓋了管理的定義、管理的任務、管理者的工作和企業的目標，從四個不同的緯度透視管理。
管理的定義涉及企業的使命，而企業的使命是確定遠景、優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎，企業只有確定了使命才能取得績效。
管理的三大任務中的每一項都有其自身的首要性。管理企業之所以有其首要性，是因為企業是一個經濟機構；然而，使工作富有成效、使員工富有所成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經濟機構，而是仰賴管理來實現其基本的信念及價值。管理企業的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業正是社會的一個器官。所謂管理者的工作，那就是所有管理者，不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。這需要進行判斷。尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業這種特有的性質，才使得這樣做需要有多項目標。設定目標時，需要三種平衡。目標必須與可達成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標之間也要求得平衡。同時，同一領域內的預期績效之間、以及不同領域內的預期績效之間，也都必須建立其權衡關系。
管理者的五項工作及八大領域
設定目標時需要三種平衡；目標必須與可達成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標之間也必須平衡。同時，同一領域內的預期績效之間以及不領域內的預期績效之間，也都必須建立其權衡關系。
管理者的價值在于創造出一個大于其各組成部分總和、富有活力的整體，將投入的各項資源轉化為比各項資源簡單相加得到的總和更多的東西。這就要求管理者在每個行動中既要注意到作為整體的企業的成就和成果，也要注意到為取得綜合成就而必須進行的各種活動。管理者的工作包括五項基本作業，正是它們把各種資源綜合為一個活生生的、成長中的有機體。
管理者的五項工作
管理者的五項工作是：設定目標、組織、激勵與溝通、評估績效、培養人才（包括自己）。
設定目標
一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現目標所應采取的行為。
例如，制定目標是一個平衡的問題：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
組織
管理者要分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成一個組織結構，并選擇人員來管理這些單位并執行這些作業。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求有正直的品格。培養人也要求有分析能力和正直的品格。
激勵與溝通
管理者把擔任各項職務的人組織成一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐；通過員工關系；通過有關報酬、安置和提升的人事決定；通過同其下級、上級和同級之間經常性的信息交流等。
激勵和信息交流主要需要的是社會方面的技能而不是分析能力，是正直和綜合能力。在這里，正直的品格比分析能力重要得多。
衡量
管理者建立衡量標準，衡量標準對整個組織的績效和個人績效至關重要。管理者要為每個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作。這種標準能讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的環節。德魯克提倡應該把衡量的結果告知當事人。
衡量有時被用來作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用為控制工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
一個人能夠制定目標，不一定就能成為管理者，正如一個人能在一個很小的空間范圍內縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，絕不能成為稱職的管理者，正如一個人不能縫針打結，就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者能通過提高其各項工作的技術和成就，使自己成為更好的管理者。
培養人（包括自己）
管理者的資源是人，而人這種資源是獨一無二的，它要求使用它的人有特殊的品質。
用人就意味著要培養人，這種培養方向決定著人這種資源是變得更富活力，還是最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
人們可以學會對人進行管理的某些技巧，比如怎樣主持會議或談話，也可以制定出一些有助于培養人的方法，比如管理者和下屬的關系結構、升遷制度、組織的報酬和激勵等等。此外，管理者還需要具備一種基本素質，它無法靠傳授技巧或強調任務的重要性就能創造出來，這就是管理者必須要有的正直的品格。
人們常說：要成為一名管理者，必須能愛護人，幫助人，與人處好關系。但具備了這些條件還不夠。在每個成功的組織中總有那么一位上司，他并不愛護人，并不幫助人，和他人的關系也不是非常融洽。他冷酷、不討人喜歡、對人要求高，但他常常能比其他人培養出更多的人才，比最愛護下屬的人贏得了更多的尊敬。這種領導對自己和下級的工作質量要求都很高，他在判斷是非時對事不對人。他本人雖然常常是一個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置于品格之上。一個管理人員如果缺少這種品質，無論他多么愛護人，多么喜歡幫助人，多么和藹可親甚至多么能干和有才華，也只能是對組織的一種威脅，只能被評價為“不適于做一個管理者和正直的人”。
企業需要設定目標的八大領域
企業需要設定目標的八大領域是市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任以及利潤需求。
一個顯而易見的事實是，企業沒有目標就無法管理，這就如同一個人如果不知道目的地，就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標。傳統的觀點認為，利潤最大化是企業的唯一目標。
但是，只強調利潤會錯誤地將管理人員引向可能危及企業生存的方向。為獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷最易銷售的產品而忽視明日市場的產品，或者削減研發、市場推廣和其他投資，或者不再撥出任何資本開支來擴大已有的投資資本基礎，因為企業利潤是對照這一基礎計算的。由此產生的結果是企業設備老化。
例如，某煉油設備制造商通過出售老式設備的零配件而獲得利潤。該公司在相當一段時間里沒有遇到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設備。當新設備剛一上市，老式零配件的銷售額一落千丈。這家煉油設備制造商由于沒有新型設備提供給客戶，不得不宣布破產。
管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的一切是通過縮小判斷的范圍和各種可供選擇的方案，給予判斷以明確的側重點、堅實的事實根據、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便作出判斷。企業的這種特性決定了目標不是單一的。
那么究竟應該為哪些內容設定目標呢？答案只有一個：任何一個業績和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。
企業的使命必須轉化為可實現的目標。在確定目標時，我們都應當問下面這個問題：我們的事業應當是什么？這個問題很重要，但卻不容易回答。美國貝爾公司就以一種全新的思路確定企業的目標，他們認為，“我們的事業是服務。”
企業的目標應滿足以下要求：
第一，企業要確定自己所進入的領域，并提出實現任務的綱領性指南。目標是實現使命的行為承諾，也是衡量績效的標準。目標代表了企業最根本的戰略。
第二，企業應將自己有限的資源集中在所確定的領域。如果同時做太多事情，到頭來必將一事無成。專注是企業的基本法則。換言之，如果企業專注于所確定的領域，成功還是有可能的。
第三，應當在所選擇的領域里樹立目標并衡量績效。
第四，任何單一的目標都會誤導企業的發展，企業應當重視幾個重要方面的發展，其目標應當與這幾個重要方面相關。
第五，企業的目標應當與企業的生存與發展緊密相連。
企業首先必須能夠創造顧客，因此需要市場營銷目標；企業必須能夠創新，否則競爭者就會超前，所以需要創新目標；所有企業都依賴經濟學家所謂的三個生產要素：人力資源、財務資源、實物資源，因此必須有資源供應、利用與開發的目標；企業如要生存，就必須有效地利用資源，資源的生產力也必須提升，因此需要有生產力目標；由于企業生存于社會，必須承擔社會責任，所以需要有企業社會責任的目標。
最后，需要有利潤，否則沒有一個目標能夠實現。這些目標都需要投入，也就是都需要成本，這只能來自企業的利潤。它們也都有風險，所以，它們都需要利潤來抵銷可能虧損的風險。利潤不是目標，而是必備條件。
德魯克認為，企業應當在以下八個領域確立目標：
市場營銷
以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術類。出版社必須集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰略決策。
然后要考慮的就是市場定位。如果出版社僅要占領藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領95%的市場份額也是非常危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質量不高的圖書，最終可能會蒙受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。
緊接著，出版社要制定其他重要的決策，諸如圖書的質量、裝潢、價格政策等等。
創新
每家企業基本上都有三類創新：產品或服務的創新；市場、消費者行為及消費者價值的創新；制造及營銷產品與服務所需之各種技術與活動的創新。這些創新也許可個別稱之為產品創新、社會創新（例如分期付款）以及管理創新。
創新目標絕不會像市場營銷目標那樣有清晰的重點。在設定創新目標時，管理階層必須先預期要達成市場營銷目標需要哪些創新——依據產品線、現有市場、新市場以及服務需求。其次，管理階層必須評估企業的所有領域，因為技術進步正在產生。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來預估出相當具體的發展，而這事實上只是執行早已完成的創新而已；另一個則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發展上。
雖然創新目標不像市場營銷目標那么明顯，但創新目標仍然必須力求具體化和數量化。例如：美國3M公司制定的創新目標是：每個業務單位銷售額中30% 必須來自過去4年推出的新產品。為此，3M公司允許員工可以使用15%的工作時間進行創新。另外，技術人員可以使用3M創新資金，它為不能通過正規渠道獲得資助的創新項目提供公司資金。
創新不是發明，它是一個經濟學或社會學術語，而非技術術語。其判斷標準不是科學或技術，而是經濟或社會環境中的一種變革。
創新是使用發明為客戶帶來益處的一種實踐。發明是實驗室里的事情，而創新則是發生在企業和市場里的事情。蒸汽機的發明是技術成就，而建造鐵路則是企業家的創新。
人力資源
如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員，也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募、培訓和發展管理人員，該公司的人事管理十分出色，它可能是第一家委派女性管理者來管理女性雇員的公司。女性管理者深具同情心和敏感性，大大提升了女性員工的士氣，進而提升了銷售額。
人力資源面對的主要挑戰是策劃建立一支有能力、有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發展。可以制定具體的目標，例如，一年內招聘 30名技術人員及20名管理者。在人力資源方面要經常問以下3個問題：“要吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們必須怎么做才能吸引這些人才？”
財務資源
基于企業現代化的擴展的需求，一家企業可能會需要有一個關于資本的長期計劃，也要考慮其他融資方式，如發行債券或向銀行貸款，投資養老基金也非常重要。
每個企業都需要財務資源。人壽保險公司可能把它稱為“投資管理”，這可能比營銷或創新更重要。對一個玩具批發商而言，他的問題可能是獲得一個季節性的信貸限額。然而，除非它們所需的財務資源確有保障，否則這兩家公司都難以經營和運作。制定目標而無維持經營所需資金的計劃，就好像將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質設施以及提供資本的目標當作“應急之策”而不是看作深思熟慮的謀略。
從整體來講，管理人員只有在遇到資金麻煩時才開始操心資本的供給，但那時往往為時已晚。一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我集資在內部籌措，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發行股票籌措，都需要仔細思考和研究，在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結論，例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已經充分考慮，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發現它無法為一些重大投資籌措資金。為數甚多的公司，甚至包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面考慮資本供給和制定資本目標的問題，以致公司的發展受阻，使管理人員在營銷、創新和生產率等方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。
實物資源
任何一個生產物質產品的企業都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質設施——廠房、機器、辦公室——都是必須的。企業經常會出現實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司就制定了一個長期的植樹造林計劃，以確保公司未來能夠獲得它所需要的木材供應。由于樹木成材需要花費50多年時間，更新采伐的樹木意味著需承擔一筆今日投資直到2055年才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將繼續急劇上揚，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每采伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。
無論企業做什么決定，其目標必須著眼于提供實現市場營銷和創新目標所必須的實物資源。
同樣重要的是制定良好的設施規劃，有這種規劃的企業簡直是鳳毛麟角。沒有幾家企業懂得何時停業整修舊的廠房，著手建設新的廠房，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的廠房或機器可能看上去非常有利可圖，因為該廠房或機器被登錄為零，所以使用它們似乎不涉及任何成本。雖然大多數管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，人們很難徹底擺脫數字花招的迷惑。
顯然，設施配置不足或設施配置過頭都是極其危險的，對有形設施來說，臨時拼湊就更不可能了，必須按計劃配置。幸運的是，現在我們已經擁有相關的一些分析工具，主要是由哥倫比亞大學企業經濟學家喬爾·迪安創立的。這些工具十分簡便，可使每個企業（無論是大企業還是小企業）決定為實現企業的基本目的都需要哪些有形的設施和設備，并且對這些設備做出規劃。
當然，這需要做資本預算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么以及資本來自何方？
人壽保險公司制定資本目標已有相當長的歷史了，他們知道每年必須獲得一定數額的資金用以支付索賠，而且這筆資金必須來自于他們投資準備金的收益。因而，他們制定出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃。誠然，在人壽保險公司，“利潤”實質上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分。
生產力
生產力是衡量企業績效的一個重要指標，也可以說生產力就是企業管理的酸性實驗。雖然這是一個缺乏準確性的朦朧概念，但在缺少其他更好的可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產力這個指標來比較不同企業的績效。
傳統上，生產力被定義為每人每小時的產出或每臺機器每小時的產量，而德魯克將生產力定義為“所有生產因素之間的平衡”。這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量，但它提示了這樣一個事實，即：生產力依賴于幾個因素的結合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業這個案例的。
因為造紙技術的進步，現代造紙設備得以高速運轉，每臺機器每個人的生產力都得到了迅速提高。但是，銷售額非常高，而利潤卻在下降，因為建造紙廠的成本非常高。結果資本的生產力在下降。例如，早期1美元的投資足以產生1美元的紙張銷售，而現在3美元的資本投資只產生1美元的銷售。
生產力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數。英國馬獅公司發明了一個簡單實用的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產力的手段既簡單也有價值，它的計算也一目了然。
最有用的測定標準，是產出的數量單位（如所制造的汽車數或醫院里的病人-床位-住院天數）與工資簿上知識工作者人數（或知識工作者的工時數或工資數）之間的比率。用這個辦法可以測出一家公司或一個行業的競爭地位。可以肯定，一家公司，不論其產品質量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產力嚴重低于它的國內外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。
這個比率使得我們能進一步確定知識工作者生產力低的原因。除了產出與知識工作者總人數之間的比率外，我們通常還能測定總產出與知識工作者中某一團體人數之間的比率。這一比率可以顯示我們能做出多少改進。它并不產生一個絕對的、理想的數字，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較。可以肯定，一個公司能做到的事，另一個公司，不說做得更好，也總是能努力去做，并可望做到。
最后，這項測定告訴我們，一個公司或一個行業不是在提高其知識工作者的生產力，就是在喪失其地盤與競爭地位。
有三個非常有用的指標能進一步測定知識工作者的生產力。第一個指標是，成功開發出一種新產品或服務，并將其投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業能否在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。過去10～15年里，美國企業（尤其是制造業）在這一指標上的績效嚴重下降。這一指標也是最易獲得的測定我們最寶貴的資源，即知識工作者實際工作效率的標準。
第二個指標與第一個密切相關，是在某一給定時間內，引入成功的新產品與新服務的數目，尤其是和國內外競爭對手相比的情況。這也是測定知識工作者生產力的指標。
第三個指標是某一給定的產出所需的輔助工作人員的人數，尤其是管理層次的數目。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理的層次數，都完全不隨生產量一起上升。在現代機構中，這兩者或許還應該下降，因為在現代機構中存在“規模信息經濟”，就如同制造業中存在“規模經濟”一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產出的增加一樣快（且不說比之更快），那么企業就沒有管理好它的知識工作者的生產力，不久必將喪失競爭力。
社會責任
社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經濟學得主弗里德曼認為，企業是一個經濟組織，不應當承擔社會責任。如果企業承擔社會責任，企業的首要目標——利潤最大化——將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業占有大量的資源，企業對社會影響很大，企業必須把履行社會責任作為一項企業目標，德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。
1997年8月，美國制定了企業社會責任的國際標準，即SA8000。這是全球第一個關于企業社會責任的國際標準，其內容主要涉及人權和勞工權益問題，包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應要求員工交納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱；公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應至少允許工人休息一天，加班時間每周不超過12小時，加班應付加班費等。
1999年1月，在瑞士達沃斯世界經濟論壇上，聯合國秘書長安南提出了《全球協議》，并于2000年7月在聯合國總部正式啟動，該協議號召公司遵守人權、勞工標準和環境方面的九項基本原則。SA8000體系認證和《全球協議》均已在全球范圍內推進，對企業發展和全球貿易將會產生愈來愈大的影響。
利潤需求
任何企業沒有利潤都無法生存。利潤是衡量企業所做努力的凈效益和正確性，是對企業績效的最終檢驗。利潤服務于以下3個重要目的：
首先，利潤是檢驗企業是否健康的標準。長期不盈利的企業注定會滅亡；第二，利潤能規避企業活動中的風險。商業環境變化多端，企業只有儲備足夠的資金才能經受商業起伏的波動；第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本的積累和資金的回報而發展的。
企業必須決定它在一段時期里的利潤的最低需求。利潤的這三種功能沒有一種與經濟學家的利潤最大化有關。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業生存和興旺所需的最低限度的利潤。
找出這個最低限度的最簡單的方法是注重利潤三個功能中的最后一個：獲得新資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產生出企業現有資金按資本市場利率應得的投資回報率，并且創造出所需的額外的資金。
1358的積極效用
德魯克的1358涵蓋了管理的定義、管理的任務、管理者的工作和企業的目標，從四個不同的緯度透視管理。
管理的定義涉及企業的使命，而企業的使命是確定遠景、優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎，企業只有確定了使命才能取得績效。
管理的三大任務中的每一項都有其自身的重要性。管理企業之所以重要，是因為企業是一個經濟機構；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以重要，正是因為社會并不是一個經濟機構，而是依賴管理來實現其基本的信念及價值；管理企業的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效力的身體還久，而企業正是社會的一個器官。
所謂管理者的工作，就是所有管理者，不論他們擔任什么職能，不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高自身的績效。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標，這需要進行判斷。
尋找一個目標實質上是尋找一種無需進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，正是由于企業的這種特性，才使得這樣做需要有多項目標。設定目標時需要三種平衡：目標必須與可達成的獲利能力取得平衡；也必須在短期和長期的需求之間取得平衡；而且，各目標之間也必須平衡。同時，同一領域內的預期績效之間以及不同領域內的預期績效之間，也都必須建立其權衡關系。（來源：IT經理世界）
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