在移動互聯時代，傳統的工業思維被顛覆，新的商業邏輯亟待創建，企業家及管理者期望擁有新的管理工具，實現構建新競爭優勢的目標。
從融合和開放兩大維度去認識價值創造體系，是一種有效的方法。
融合創造新的價值體系。融合一直是驅動數字時代演進的基本力量。之所以講，融合是數字時代的基本驅動力，其根本原因是在融合過程中可以創造新的價值體系。
當數字時代發展到互聯網階段，融合驅動力發揮的效用更大，除了一些傳統的產業提高了生產力，同時也因為互聯網具有自身的經濟規律——網絡外部性，導致了不少創新商業模式的出現。例如，因為互聯網廣泛的傳播性，在傳統音樂行業出現了Napster等免費音樂模式，雖然傳統音樂唱片公司通過法律手段打擊了一些知名的P2P(PeertoPeer)分享網站，但音樂產業仍然被互聯網改變了。
現在我們身處移動互聯網時代，融合驅動力將發揮更為重要的作用，其中大家熱捧的O2O(Onlineto Offline)，就是融合驅動力發揮作用的最典型現象之一。典型的O2O業務包括團購、電子商務等業務類型，這些業務類型正是線上信息傳播優勢和線下實體服務價值的完美結合。當然，融合除了給企業帶來了發展機會，同時也給用戶帶來了新的價值。
開放驅動數字時代的演進。當商業社會進入互聯網階段時，以IP(InternetProtocol)及網絡連接等為基礎的互聯網促進了企業價值創造體系的根本改變。當今時代，幾乎每個人都對“免費”耳熟能詳，甚至有行業人士專門寫了一本名為《免費》的暢銷書。回顧國內外知名的門戶網站，它們的主要盈利模式就是免費，例如雅虎、新浪、百度及搜狐等。
傳統的工業思維邏輯下，企業經營者一般不會把自己控制的核心價值環節開放給價值鏈上的其他企業。例如，微軟與英特爾控制了PC產業鏈的軟件及芯片環節十多年，期間雖然有不少企業期望挑戰其壟斷地位，最后都不得不放棄這個想法，即便最具創新能力的蘋果也不得不位居小眾市場。
但在互聯網思維邏輯下，企業經營者愿意把自己的核心資源能力開放給多個價值鏈上的企業，通過開放的方式，這些企業經營者獲得與以往不同的競爭優勢，而傳統的企業還很難理解這樣的競爭優勢，包括諾基亞、微軟這樣知名的企業。
商業模式是基于融合與開放程度不同而與利益相關者建立的交易結構。商業模式的選擇將給我們帶來競爭優勢，而商業模式競爭力模型就是幫助我們進行產業生態分析、商業模式選擇及管理體系確定的工具。商業模式競爭力模型回答了企業如何在移動互聯時代獲得新競爭優勢來源的問題，并把商業模式分為四種基本類型，分別為封閉模式、融合模式、開放模式及生態模式（見圖1）。
模式一：封閉模式
所謂封閉模式，主要就是傳統工業思維的模式，也就是以單一價值鏈思考的方式。企業通過定位產業價值鏈某個自己具有優勢的環節，實現價值創造、交付及獲取的經營目標。
封閉模式是工業思維下的產物，但對于一些領域（特別是傳統工業特征較為明顯的領域），采用封閉的商業模式反而是一種最佳選擇。例如看似日暮西山的PC產業，大量處于該產業的企業，都是采用封閉模式。在一些新的產業領域，封閉模式仍然是可行的。例如新能源汽車制造商特斯拉，它的核心商業模式還是以封閉為主。
判斷封閉模式的主要標準是看價值創造過程涉及多少產業價值鏈，如果僅僅是一條價值鏈，那么其商業模式就是封閉模式。
模式二：融合模式
當企業采用的商業模式涉及到兩個或兩個以上的產業價值鏈，并且企業期望通過這些產業價值鏈的融合來創造新價值，那么這種模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重構價值。
一般情況下，企業可以通過產業價值鏈一些環節的融合，促成產業價值鏈上的價值重新分配，從而實現自身的價值創造及獲取。例如，Skype提供的網絡電話，其進入的傳統領域是電信提供的語音服務，而Skype自身處于互聯網領域，按照業內的通行說法，這就是所謂的OTT服務了。
判斷融合模式的主要標準是看企業是否介入其他產業價值鏈，同時創造出新的價值（或者攫取產業價值鏈上其他參與者的價值）。
模式三：開放模式
對于開放模式，企業通過分享自身的核心資源能力給一個或多個價值鏈上的經營者，與采取封閉模式或融合模式的企業相比，采取開放模式一般以規模化為經營目標。
企業之所以采取開放模式，大都因為行業競爭激烈，企業期望通過開放的方式，與競爭對手形成差異化的定位，實現一定的規模化，從而加強其經濟規模效應，避免直接的價格戰。當然，有不少企業因為缺乏對開放模式的深度認識，僅僅把開放模式簡單理解為免費模式，從而導致其經營難以持續，最終陷入開放模式的困境。
曾得到籃球明星姚明投資的巨鯨音樂之所以慘敗，其根源就是將開放模式變成了免費模式。另外也有企業由于開放模式施行得比較晚，跟競爭對手相比沒有差異化而陷入困境，黑莓就是這樣的例子。
模式四：生態模式
生態模式是以生態系統為核心的商業模式，其最大的特征是涉及多個領域的價值鏈，同時也較深入地參與了價值鏈多個環節，這就形成了業內統稱為生態系統的價值創造體系。生態模式的經營者一般都是聚焦未來(Focuson Future)的企業。
同樣結合價值鏈的判斷標準，采用生態模式的企業必須同時滿足兩個方面的條件：一個是滿足融合模式的條件，即介入到兩個或兩個以上的價值鏈并參與多個價值鏈環節，實現了價值的重構；另一個是把自身的核心資源能力開放給一個或多個價值鏈上的參與者。
谷歌是采用生態模式的典型代表。為了在移動互聯網時代占據一席之地，在蘋果剛剛推出iPhone之后不久，谷歌就收購了Android系統及團隊，并開放源代碼提供給全世界。正因為這一模式，谷歌占據了智能手機操作系統80%以上的份額。
綜上所述，商業模式競爭力模型為處于移動互聯時代的企業提供新的管理工具，企業可以通過選擇四大基本商業模式之一，為自己確定一種獨特的價值創造體系，從而避免同質化競爭。
雖然我們已經了解了四大基本商業模式的情況，但選擇一種基本商業模式并實現管理目標仍然是一項需要深思熟慮的工作。一般來講，采用商業模式競爭力管理工具的企業，需要做三個階段的工作，它們分別是產業生態的分析、商業模式的選擇、管理體系的確定（見圖2）。
如何進行產業生態分析
與傳統的工業思維提出的產業價值鏈分析不同，互聯網思維指導下的產業分析應該采用生態分析的方法，這樣才可以保證擴散性思維，不放過一些潛在的發展機會，從而擴大企業可以選擇的戰略空間。
在進行產業生態分析的時候，需要對融合和開放兩大驅動力進行深度分析，這是深入認識產業生態的最佳方法。
融合的可能性分析
圍繞價值創造過程來看，融合是一個較為直接的并不需要過多創新的價值創造，因為融合驅動力本身帶來的是價值重構。一般來講，采用融合模式的企業大都會從產業價值鏈融合的可能性去思考，找出兩條或者多條價值鏈融合會帶來的價值點，并結合自己的資源能力進行分析，確定這些價值是否可以被自己獲取。
智能手機企業小米在成立之初曾經想采用生態模式，但分散的資源能力導致其多個業務線受到競爭對手的攻擊，最終小米選擇了其優勢比較明顯的封閉模式，集中各種資源做好智能手機硬件。
企業在進行產業生態分析時，需要客觀評價融合的可能性，一是市場本身具有這樣的融合機會，其次還要企業擁有相關能力，這兩者缺一不可。
開放的可行性分析
在分析開放可行性時，企業應該客觀認識自身的核心資源能力，并考慮自身在生態系統中的地位問題。如果企業自身擁有強勢資源能力，即便分享給價值鏈上的企業，也不會對自身競爭優勢造成多大影響，反而可以獲得更大的發展，就可以采取更高程度的開放。反之，就應該降低其開放程度。
谷歌作為互聯網公司，自成立之初就利用開源項目獲得了高速發展，例如知名的搜索引擎開源項目Lucene和云計算開源項目Hadoop等，都有谷歌貢獻的力量。正是谷歌具有應對高度開放的管理能力，因此在面對蘋果已經獲得先機的情況下，選擇了開放Android操作系統的做法，并獲得了成功。
由此可見，企業在進行產業生態分析時，如果可以客觀評價自己的資源能力，并深入挖掘開放帶來的各種機會，是有可能通過提升開放程度獲得獨特的競爭優勢的。
如何選擇商業模式
當對產業生態進行分析之后，明確了介入融合和開放的程度問題，企業管理者就可以選擇適合自己的基本商業模式了。
按照商業模式競爭力模型的劃分，企業可以選擇的基本商業模式包括封閉模式、融合模式、開放模式和生態模式。如果企業管理者判定對某個市場用戶有較強的融合能力，那么就可以選擇融合模式或者生態模式；同樣當企業管理者對某個市場有較強的開放能力，那也可以選擇開放模式或生態模式。結合融合和開放兩個因素的判斷，企業管理者就可以確定有利于企業發展的基本商業模式。
對于難以進行融合或開放的領域，企業可以采用傳統的介入方式，即從單一的產業價值鏈來看，介入自己資源能力更容易把控的環節，也就是選擇所謂的封閉模式。
在一些情況下，企業管理者還是很容易選擇自身可以介入的領域的。例如所謂智慧醫療、在線教育、互聯網金融等融合要求高的領域，企業介入的方式自然也應該以融合模式為主。但在另外一些情況下，企業管理者還是需要一番判斷的，因為特定企業的資源能力不同，也會導致一些看似顯而易見的選擇，出現一些不同的結果。
谷歌在是否介入智能手機硬件領域時就經歷了這樣的困境。由于蘋果硬件、軟件一體化的巨大成功，促使谷歌考慮介入智能手機硬件領域，因此花費了一百多億美元收購摩托羅拉移動。但經過一年的思考，谷歌認識到采用直接介入智能手機硬件生產銷售的做法是不妥的，在2014年初把摩托羅拉移動轉讓給了聯想公司，回歸生態模式的意圖是比較明顯的。
通過以上分析，我們可以看到，任何企業在選擇商業模式時，都需要結合自己的資源與能力，選擇適合自己的發展模式。一味追求更強大的競爭優勢，并不一定適合自己的資源能力，最終也難逃失敗的結果。
如何確定管理體系
確定了商業模式之后，企業需要構建一個內部交易成本較低的管理體系，實現其使命及經營目標。對管理體系比較熟悉的管理者都很清楚，選擇不同的商業模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。
一個選擇開放模式的企業，自然不能跟選擇封閉模式或融合模式的企業一樣，采取過度流程化和風險控制的模式，將阻礙企業達成其經營目標。這樣的案例不勝枚舉。
中國移動模仿蘋果App Store提供應用商店移動MM，但其業務流程非常復雜，其中就有要求合作方提供股東的詳細信息等繁瑣流程。中國移動是一個網絡運營商，其管理比較粗放，并且要求嚴格的風險控制，而互聯網領域一般都是試錯管理，要求企業管理者不斷根據用戶反饋和市場變化而改變。顯然移動MM很難跟上這樣的變化，最終經營效果不理想也在情理之中了。
因此，對于已經確定了基本商業模式的企業，應該配合基本商業模式的需要，調整或重組其管理體系，保證相關商業模式的順利實施。一般來講，封閉模式大都采用制度性強的管理體系；融合模式強調超越被介入價值鏈上其他企業的執行力；開放模式需要企業擁有開放的思維，并為接受開放服務的企業提供幫助；而生態模式要求企業平衡融合與開放兩個方面的要素。
綜合以上對商業模式競爭力管理三個環節的分析，企業管理者應該清晰地認識到，這三個流程不是單一線性的工作，而是一個不斷循環的閉環管理，只有不斷地根據用戶反饋和市場變化而改變，企業才可以真正實現競爭優勢的構建。
一般來講，在傳統價值鏈上提供產品及服務的企業，大都選擇封閉模式，而一些互聯網企業會選擇融合模式或者開放模式，少數擁有較強資源能力并擁有雄心的企業選擇了生態模式。即便如此，這些企業也不是一成不變的，它們會根據產業發展情況進行調整，做出商業模式升級或轉換的決策。
如圖3所示，一般情況下，企業升級或轉換商業模式的路徑有四種，分別為封閉模式轉化為融合模式、封閉模式轉化為開放模式、融合模式轉化為生態模式、開放模式轉化為生態模式。下面我們結合實際案例對這些路徑進行一一分析。
路徑一：從封閉模式到融合模式
一般來講，選擇封閉模式的企業大都是單一價值鏈上的經營者，它們大都通過占據價值鏈上的一個或幾個環節而獲利。由于企業在單一的價值鏈上經營，其戰略空間有限，為了發展大都期望介入新的價值鏈。如果現有資源能力能支撐進入某個特定領域，企業可以選擇轉向融合模式。
小米迄今為止的主要產品是智能手機，IDC統計數據顯示，在2013年第4季度中國智能手機市場份額中，小米占據了6%，位居所有智能手機制造商第6位（排名靠前的是三星、聯想、酷派、華為及蘋果）。小米要攫取更多的市場份額難度增大，因此考慮跨界經營發掘新價值就成為必然，小米推出機頂盒介入數字電視產業和跟北京銀行簽訂合作協議介入互聯網金融，就是轉向融合模式的證據。
期望從封閉模式轉向融合模式的企業，一般會面臨可供開放的資源能力不足，而跨界經營機會眾多的競爭環境。企業可以通過介入到另外的價值鏈，發掘新的價值創造機會，事實上小米進入互聯網金融也是出于這樣的考慮。
路徑二：從封閉模式到開放模式
雖然身處封閉模式的企業管理者可以轉向融合模式或開放模式，但只有擁有可供開放的核心資源能力的企業方可轉向開放模式。企業通過貢獻核心資源能力，可以獲得擴張市場規模的機會。
在智能手機芯片市場，ARM公司為了快速擴大移動芯片市場份額，給合作伙伴提供了更為開放的授權模式，從而獲得了非常快速的增長。據統計數據顯示，目前ARM占據移動終端芯片市場90%以上的份額，而在PC時代的翹楚英特爾，繼續采取封閉的授權模式，結果僅僅占據不到10%的移動芯片市場份額。
大部分從封閉模式轉向開放模式的企業，都會面臨是否開放其核心資源能力的兩難抉擇，但考慮到開放可以給企業帶來與競爭對手不同的差異化優勢，付出似乎也就值得了。
路徑三：從融合模式到生態模式
一些通過應用新技術手段介入到傳統價值鏈的企業，實現了融合模式，奠定了其市場地位。這些已經處于融合產業的企業，為了增強自身產業的活躍度，需要轉向生態模式，從而讓自己的生態系統更加具有競爭力。
亞馬遜曾經通過融合模式進入了圖書市場，并成功地擴張了各種產品線，成為了全球最大的B2C電子商務公司。目前，由于電子圖書服務的興起，例如蘋果提供的iBooksStore，亞馬遜面臨自身平臺活躍度增長不足等挑戰，為了提升自身生態系統的競爭力，亞馬遜投入資金打造Kindle生態，以期實現轉型為生態模式的目的。
中國移動的無線音樂也面臨類似的挑戰。長期以來，中國移動利用其大量的用戶基數，成功地融合了傳統的音樂產業，并獲得了每年幾百億的收益。由于移動互聯網的出現，大量移動應用可以提供豐富多彩的音樂服務，中國移動的無線音樂服務開始呈現下滑的趨勢，轉型為生態模式已經成為它必須做的決策。
需要指出的是，期望從融合模式轉型為生態模式的企業，應該清楚這個過程需要開放一些核心資源能力給其他價值鏈，這樣是機會與風險并存的，機會是可以增加生態活躍度，而風險是可能喪失自己的核心資源。
路徑四：從開放模式到生態模式
已經處于開放模式的企業，似乎總能享受給予的樂趣，但現實情況不盡然。一些通過開放模式奠定自己優勢的平臺，由于管理不良，最終這個平臺被一些負面因素所影響，結果曲終人散，變成一個不名一文的平臺。
MySpace就是一個沒有及時轉型而陷入困境的案例。由于MySpace無節制地開放資源，并對加入的用戶和營銷商疏于管理，導致這個平臺的價值大大降低，當Facebook和Twitter出現的時候，大量的用戶就轉向了新的平臺。
騰訊的微信也面臨類似的挑戰。微信誕生后，用戶數增長很快，為了避免微信平臺步入QQ一樣的低端化，微信必須轉型為生態模式。從商業模式競爭力模型來看，微信需要加強跟其他價值鏈的整合，事實上，微信提供的諸如公眾號、新年紅包、微商城等功能，就是加強融合性的重要探索，這也是微信是否可以成功轉型為生態模式的重要環節。
以上列出了四種商業模式升級和轉換的路徑，可能有人會提出為什么沒有封閉模式直接轉型為生態模式的路徑。對于大部分企業來講，因為封閉模式的融合度和開放度都比較低，要同時提升融合度和開放度，是難以實現的，大都會選擇分階段實施，事實上也就是選擇先轉型為融合模式或者開放模式。
本文基于移動互聯時代的融合與開放兩大驅動力，設計了商業模式競爭力模型，并提出了四大基本商業模式。企業可以通過產業生態的分析，結合自身的資源能力情況，選擇有利于獲取競爭優勢的價值創造體系，從而明確企業的基本商業模式。隨著產業生態的演進和企業資源能力的發展，企業需要根據實際情況進行商業模式升級或轉型，從而為企業創造新的競爭優勢。
