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文 / 郭偉，華夏基石管理咨詢集團高級合伙人、副總裁
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
華夏基石e洞察原創，文章僅代表作者本人觀點
人是構成組織的基本要素，組織目標實現需要人，組織效能提升需要人，組織演進發展也需要人。如何選好人、用好人、管好人、育好人，始終是企業管理重要的話題。20世紀90年代至今，創新成為企業經營的主題，支撐創新的人才也受到空前的重視，如何吸引、激勵、培育、保留核心人才成為每家企業都關心的問題。
過去已去，未來將來。即將到來的數智化時代，人力資源管理將會發生哪些變化？將如何更好地實現自身價值？是否會躍遷為人力資本時代？筆者結合從事人力資源管理與咨詢20多年的經驗認為，這些重大問題的回答還需進一步觀察；但可以確定的是，人力資源管理需具備以下七種基本思維，否則將難以適應未來數智化時代的要求。
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人—事匹配、激發員工、利益一致
要看清人力資源管理的發展趨勢，就要先回到人力資源管理的源頭，看看人力資源管理是什么。
彼得·德魯克（Peter F．Drucker）首次界定了“人力資源”這一概念，而耶魯大學教授懷特·巴克（E. Wight Bakke）則首次將人力資源管理作為企業的一種職能性管理活動，并對人力資源管理提出了七條描述。
1. 人力資源管理必須建立標準，即“理解、保持、開發、雇傭或有效地利用以及使人力資源成為整個工作的一個整體”。
2. 人力資源管理必須在任何組織活動開始就加以實施。
3. 人力資源管理的目標是使企業所有員工有效地工作和取得最大的發展機會，并利用他們所有與工作相關的技能，從而使工作達到更高效率。
4. 人力資源管理職能不僅包括與人事勞動相關的薪酬福利，而且包括企業內部員工之間的工作關系。
5. 人力資源管理職能和組織中各個層次的人員都息息相關。
6. 人力資源管理職能必須通過組織中負責監督他人的每一個成員來實現，直線經理者在期望、控制和協調等其他活動方面承擔著基本的人力資源職能。
7. 所有人力資源管理的結果所關注的一定是企業和員工的根本利益的同時實現。
可見，懷特·巴克認為人力資源工作就是以組織目標為核心，將所有人匯聚成一整體，通過發展和提升每個人的技能來提高組織效率，并將員工與企業利益實現一致。那么，數智化時代，人力資源將會發生怎樣的變化？這個我們無法預測，但可以預見的是，人力資源工作的目的與意義仍然不會超出懷特·巴克所界定的內容。為什么這么說？我們來看看以往人力資源經歷過的階段。
1982年，以羅蘭(K·M·Rowland)和費里斯(G·R·Ferris)為代表，根據人力資源的功能將其發展歸納為五個階段。分別是工業革命時代、科學管理時代、工業心理時代、人際關系時代和工作生活質量時代。
1995年，以科羅多拉大學的韋恩卡西歐(Wayne F. Cascio) 為代表，提出了人力資源管理發展的四個階段論。分別是檔案保管階段（20世紀60年代），政府職責階段（20世紀70年代前后）、組織職責階段（20世紀70年代末和80年代）和戰略伙伴階段（20世紀90年代）。
1998年，美國華盛頓大學弗倫奇(W·L·French)提出：1900年初現代人力資源管理內容已經形成，以后發展主要是在觀點和技術方面的發展，劃分為六個階段。分別是，科學管理運動、工業福利運動、早期的工業心理學、人際關系運動時代、勞工運動及行為科學與組織理論時代。
2000年左右，我國著名人力資源學者彭劍鋒教授提出，可以按人力資源管理的內容、方式與實現的價值，分為四個階段。分別是人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理和人力資本管理。此一劃分適合中國實際，在國內從業者中影響甚廣。
3.人力資源管理的目標是實現員工與企業發展利益的一致。
02
基礎與目標
隨著數字化、智能化的不斷深入，人力資源工作的對象—員工在發生著巨大的變化，對人力資源工作提出各種新的要求；同時，人力資源開展工作所需的技術與方法，也在不斷數字化、智能化，對從業人員提出新的標準；持續性技術手段的變化，必然將帶來內容與目的的質變，其工作對象與使用技術方法的數字化、智能化，又將使得人力資源開展工作的基礎與目標發生重大變化。
一、“全場景數據化”是數智時代人力資源工作的起點
人力資源是一項十分依賴數據的工作。選拔人時，我們需要對人才做出相應評價，需要以數據來說明；評價人時，我們需要從知識、技能、行為、個性特征等多個維度綜合系統地予以描述；激勵人時，我們需要對其所做出的貢獻以數字化方式表達，并按貢獻與激勵的數字關系予以公平、公正的獎勵。
但由于數據采集的成本過高，以往對人與其工作場景的數據化是有限的，這就導致人力資源工作的覆蓋面和工作效率都難以大規模提高。舉例來說，有家企業有上千名員工，哪些員工能力不足，哪些員工情緒不佳，哪些員工性格不強？人力資源是難以全面掌握的，也就難以采取相應、及時、有效的管理措施。
數智化時代，數據生成變得十分便捷，采集數據的成本也幾乎為零，這就使得企業中的每個人、每個工作場景都可以實現數據化。比如，領導布置工作，其方法馬上可以形成數據，而接受工作的員工對其領導力的評價，也可以迅速形成數據。也就是說，數智化的時代，全場景的數據化成為可能，這將大大促進人力資源工作的發展。
二、“數據自動流轉”是推動人力資源管理創造價值的關鍵
在“全場景數據化”的基礎上，各項數據自動流轉給人力資源的工作帶來極大便捷。
舉例來說，由于數據的局限，以往我們評價某領導干部的領導力，只能以年度為周期進行，只能通過360度評價方法等工具來進行。而360度評價方法顯然存在兩大不足，一是以評價人的主觀判斷替代了被評價人的客觀表現，二是以周期性的數據收集替代了日常發生的行為現象。因此無論如何增強科學性，360度評價方法都無法完全抹去其主觀性、延遲性的缺憾。而“全場景數據化”則不同，領導的所有行為均產生數據，每個領導行為所對應的員工反應也相應地產生數據。所有真實、實時的數據與該組織的績效、文化等整體數據對應分析，即可迅速獲得該領導領導力的評價數據。數據的真實性與實時性，解決了現在人力資源管理工作的不足。
三、“智能決策、自驅進化”是人力資源數字化的階段性目標
人力資源工作的手段與工具是政策、制度、規則等，目標是人-事匹配、效能提升、利益一致。人力資源工作的基本流程即是“發現問題-研究原因-制定對策-分析效果-頒布實施-總結提煉”，因此，人資管理本質上是不斷發現問題、不斷形成決策、不斷推出新的游戲規則的過程。
此前受數據所限，發現問題靠人的敏銳嗅覺，制定對策靠人的專業能力，總結提煉靠人的主觀判斷。一句話，人力資源工作的好壞很大程度上依賴于從事人力資源工作的人（包括決策者、直線經理等）的能力。
數智化時代，不僅數據的獲得更加便利，數據的集成、分析與應用也更加智能化。隨著專業化人力資源從業者的經驗與能力的數據化，許多人力資源的基本決策已經可以實現智能化和自動化，從而大大降低了對高素質人力資源從業人員在數量上的要求。同時，隨著智能學習功能的深入應用，人力資源智能化的經驗總結與學習系統也將發揮重要作用，會將已經形成的決策做為基礎，通過大數據自我學習，自我驅動，自我進化，持續提高智能化人力資源管理的水平。
四、人資（能力）數據資產化與增值是人資工作的目標
相應地，人力資源管理的能力與水平不僅僅體現在從業者的專業性上，也不僅僅體現在人資政策的執行與落實上。數智化時代，人力資源管理的能力與水平還將體現在人力資源的數據資產上。哪家企業的人力資源數據資產雄厚，哪家企業人力資源就具有更大價值。
現階段，恐怕年度人力資源數據能超過10GB的都有限。未來情景下，首先是人力資源數據的量化，哪家的數據能以TB、PB為單位衡量，哪家人力資源管理肯定是走在前面的。其次，人力資源數據的價值是重要的衡量維度。不僅多，更重要的是值，要看形成的是什么樣的數據。第三，在人力資源大數據和智能決策的前提下，人力資源數據資產的增值就將是衡量各家企業人力資源管理能力與水平的唯一標準。
03
持續提升組織能力
人力資源管什么？我們常說，人力資源管理組織、人力資源與文化，可見“組織”是人力資源管理的第一個對象。1959年麥格雷戈、貝克哈德首次使用了“組織發展”來指稱整個系統的改變，以區分其他的管理改進動作，從此“組織發展（OD）”成為專有名詞，并逐漸成為一個專門的研究與實踐領域。
“組織發展”是通過制定、改進和加強策略、結構和流程來幫助組織建立變革和提高效率的一門科學。這里面有兩個關鍵解讀，“組織發展”作為一門科學，其工具與方法是“改進組織策略、結構和流程”；其目的是“變革和提高組織效率”。
60多年以來，大家對以上“組織發展”的定義沒有異議，但如何改進組織策略、結構和流程，怎么算是變革和提高了組織效率，各種流派眾說紛紜，各有各的體系。
筆者認為，組織發展是構建組織能力的重要部分；打造“能贏”的組織、激活組織、持續供給組織能力是組織發展的三大目標。
一、打造“能贏”的組織是組織發展的目標之一
理清了“組織發展（OD）”的概念，下面談談組織發展的目標是什么。很多人認為，組織發展的目標是提高組織效能，我們不完全認同。提高效能是組織發展的第二層目標，首要目標應當是“能贏”。企業的目標并不單一，如同大兵團作戰，各組織單元圍繞“打勝仗”有自己的目標與任務；對各組織單元的首要要求，就是完成自己的目標與任務。在完成目標與任務的基礎上，再考慮效能問題。
舉個例子，抗美援朝第五次戰役鐵原阻擊戰時， 63軍2.4萬將士受命在鐵原抗擊美軍5萬余人的進攻，以傷亡2萬余人的代價使得美軍13天里未進一步。從63軍的角度看，首先要不折不扣地完成堅守任務；在此前提下，再考慮如何保存實力、更加有效殺傷敵人的問題。
那么，如何打造一個持續“能贏”的組織呢？我們認為，如同射箭一樣，要做到以下八點。
一是價值導向。企業要堅持以打造偉大產品和實現商業成功為目標，以客戶為中心，以滿足客戶需求、為客戶創造價值為前提。要明確靶心，圍繞如何射中靶心開展所有工作。
二是產品貫穿。企業持續“能贏”，憑借的還是過硬的產品。箭桿越硬，成功的可能性越大。
三是前線破局。要集中所有資源與能力，形成點上突破。箭頭越尖，穿透力越強。優秀的指揮員必須研究前線如何作戰，優秀的企業家也必須研究如何鏈接客戶，如何獲取客戶，如何滿足客戶需求。
四是責任唯一。以射中靶心為總目標，制弓、煉箭、訓人等各環節盡職盡責，實現子目標的達成。
五是平臺能力。良弓、利箭、強人，明目、聰耳、明神，測光、測風、測濕，平臺聚集能力越強，支持力越大。
六是業務協同。所有活動構成達成目標的流程，所有要素支持每項活動最優。以射中靶心為共同目標，各活動、各要素實現目標協同、計劃協同和流程協同。
七是效能最佳。在實現目標的基礎上，最大限度地發揮出組織內各要素的潛能，實現組織效能的最大化。
八是智慧決策。在各種環境下持續練習，形成組織內的有機協同。練成“肌肉記憶”，隨手而發，卻能百發百中。
二、“激活組織”是組織發展的目標之二
做到以上八點，是不是組織發展就算取得成功了？靜態地看，的確打造出了一個“能贏”的組織。但問題是組織所面臨的環境總是在不斷變化的，在不確定的環境中，組織還需要有自我更新、自我適應、自我再造的能力。也就是說，組織要始終處于激活狀態。
我們認為，“激活的組織”應當做到以下幾點：
首先，要時刻保持危機意識，及時修正企業目標。前面提到企業成功是“偉大產品+商業成功”，但什么是偉大產品，什么是商業成功？隨著社會發展、經濟進步和技術創新，其內涵會不斷發生變化，需要企業及時修正并重新定義。
舉個例子，2021年我們在和某手機制造廠商交流時問了三個問題，手機的本質是什么？未來會有什么樣的變化？這一變化什么時候會發生？老板思索片刻回答說，從滿足客戶需求的角度看，手機的本質是解決人與人溝通交流的工具。未來人與人溝通交流的需求仍然會存在，但工具肯定不是手機，因為新的工具一定會比手機在空間上更加貼近人，在時間上更加占有人。雖然不清楚什么樣的產品會替代手機，但可以肯定的是3年內這一趨勢必然發生。果不其然，2023年上半年，Apple發布了Vision pro，已經勾畫出了未來溝通交流工具的雛形。不能夠保持危機意識，沒有掌握關鍵信息，對偉大產品和商業成功未能及時做出重新定義的企業，無論已經多么成功，都將很快被新的競爭對手顛覆。
其次，要敢于擁抱挑戰，形成持續創新的組織文化。在長期需求大于供給的環境中，中國企業養成了“領導決策、下面執行”的執行文化。這種文化在相當長的時期內是發揮了正面效應的。少數領導決策，保證了決策者充分掌握信息；大多數員工執行，防止了對戰略議論紛紛。但是隨著數智化時代的到來，不確定性越來越強，企業原有的決策模式和由此形成的執行文化，受到了極大的挑戰。少數領導決策的模式越來越有風險，一旦決策錯誤企業就將萬劫不復；員工習慣了聽“上面的”，不適應挑戰性的工作，不敢承擔責任，也不敢決策。幾乎所有企業都需要在原有執行文化的基礎上，打造一支內部企業家團隊，在這一層形成擁抱挑戰、持續創新的文化。
第三，要下沉經營責任，打造敏捷型組織。工業時代和電力時代，企業形成了上面定戰略、下面重執行的模式，企業決策層在洞察商機、匯集資源的基礎上，形成特有商業模式，下面各部門按既定模式與流程執行即可，其任務是優化流程提高效率降低成本，并不承擔改變商業模式的責任。但隨著數智化時代的到來，所有業務的商業模式都將發生根本性改變，也就是馬云所說的，“所有生意都將重做一遍”。同時，由于數智化使得商業信息的不對稱性越來越小，技術突破的頻率越來越高，創新已經成為企業永恒不變的主題，“要么創新，要么被迫創新”。而創新往往來自一線，來自最貼近客戶和技術的地方。因此，以往那種高層創新、中基層執行的組織模式已經完全不適用于數智化時代。劃小核算單元，下沉經營責任，鼓勵一線創新，打造敏捷型組織就成為未來新的組織要求。
三、“供給能力”是組織發展的目標之三
回到組織的定義，“組織是為完成特定目標而具有特定結構的人的群體”。這里三個關鍵詞，相應地有三層含義。一是“人的群體”，組織是人構成的，構成組織的最小單元是個人。二是“特定結構”，人和人聚集在一起，要有一定的結構。組織結構的意義是什么？什么是好的組織？顯然，組織結構的意義就是讓組織整體效能最大化，能夠讓每個人發揮最大價值的組織結構就是好的組織。三是特定目標，組織存在的目的和意義就是為完成戰略目標的。
以上分析可以看出，組織要能夠支撐戰略，就必須具備相應的能力；組織能力取決于三個方面，一是基本要素，構成組織的人的能力；二是特定結構，人在組織中如何分工，如何協作，如何授權，如何管控等；三是運行規則，既定人群和結構下，組織如何運轉；人或結構發生變化時，組織如何演變？
歸根結底，“供給能力”是組織發展的目標之一；如何形成組織能力，如何發展組織能力，如何持續保障戰略實現，是數智化時代人力資源工作者時刻需要思考的問題。
04
能力是資源，人是成本
如上所述，人力資源管理已經上升為組織發展（OD），人力資源管理是組織發展其中的一部分內容。那么，在組織管理基本到位、管理體系基本構成的基礎上，數智化時代的人力資源管理應有哪些思維的轉變呢？
我們認為，人力資源工作最重要的思維轉變，是要從以人為對象轉變為以能力為對象。
一、人與能力的分離是數智化發展的必然
十多年前，我曾經和某著名企業家有過一次爭論。他認為，人是能力的載體，應在企業戰略規劃明確的前提下，先分析所需組織能力，再制定人力資源規劃。一個人滿足不了某項組織能力時，可以兩個人、三個人合起來實現；一個人能力強時，可以同時滿足多項組織能力。我同意“人是能力載體”的觀點，但反對將人與能力分離的思考邏輯，認為人與能力不可分，中間增加一個組織能力需求分析，純粹是浪費時間。支持戰略規劃落地的是組織規劃和人力資源規劃，他所謂的組織能力規劃，是組織規劃與人力資源規劃對齊的人崗匹配問題。
現在回想起來，杰出企業家的確對未來有著超出常人的敏感。隨著數智化的發展，人與能力的分離已經成為必然趨勢，該企業家所說的情景已經成為了現實。一方面，機器人的廣泛應用，已經大規模替代了從事簡單、循環工作的人們。另一方面，ChatGPT的出現，也使得從事知識性、創新性工作的人們緊張萬分。假如人的決策過程不過是腦神經在已形成的認知結構下，對所掌握信息的程序化處理過程，那么深度學習后的人工智能替代人腦做出復雜決策，將指日可待。人的體力已經被證明是可以從人體分離的，如果腦力也從人體中分離，那我們還能剩下什么？如果真到了這一天，所謂的人力資源管理也將不再存在。
當然，我們要討論“數智化時代的人力資源管理”，就必須假設人類的大部分能力可以被軟硬件所替代，但某些核心能力是不能替代的。
在此前提下再來看企業的人力資源管理，會發現該企業家說的是對的，戰略規劃之后，的確應做能力規劃而不是組織規劃。道理很簡單，組織、崗位是建立在專業化分工的基礎上的，而所謂的專業化分工依據的是人的技能；面向機器時，情況則完全不同，我們既可以設計生產線上某一環節的專業機器人，也可以設計基于整條生產線的機器人。數智化時代，組織和崗位分工已經顯得不那么重要了。傳統上講的“人崗匹配是人力資源管理的基礎”，將受到極大挑戰。那么，數智化時代，什么是人資管理的基礎呢？
二、針對戰略需求的能力規劃將成為人力資源基礎性工作
給大家看個案例。某公司每月績效復盤前，需要運營經理匯總分析經營數據，并形成初步結論。這一過程分解為數據匯總、數據核對與清洗、數據分析、形成分析報告四個步驟，根據技能分工，數據主管熟悉了解下屬經營單元的基本情況，對數字敏感，負責數據匯總、核對與清洗，經營分析主管熟練掌握公司經營指標與競爭對手數據，負責數據分析；運營經理自己了解公司領導的戰略意圖，負責形成經營分析報告。數智化后發生了什么？該公司規范了流程和數據標準后，定制了一個RPA（Robotic Process Automation）就解決了所有問題，數據主管、經營分析主管都不需要了，運營經理只負責RPA發生故障后的人為干預，以及在標準經營分析報告的基礎上，增加些特定內容即可。
數智化時代，以上案例將成為常態。不斷有業務提出能力需求，也不斷有業務在流程化、標準化的基礎上被機器替代。甚至在人工智能的加持下，機器還能不斷學習創新，以適應新的工作要求。能力是資源，做為企業的人力資源工作者，就需要時刻掌握公司戰略所需各項能力，以及當前能夠提供的能力供給，分析其中差距，采取行動措施予以干預和滿足。
數智化時代，戰略所需能力需求與能力供給，都可以最大限度地實現數據化和智能化。這樣，一方面讓數字化的能力規劃成為可能，另一方面讓能力規劃與執行從年度轉為實時也成為可能。
三、專業能力供給平臺將成為可能
工業、電力時代，人與能力密不可分，雇傭制成為企業采購能力的主要手段與方法。不是自己的人，用著總不那么放心。隨著雇員維權意識的提高，政府在勞資關系方面監管力度的加大，勞務派遣、業務外包等用工形式也逐漸出現，但始終不能成為主流。
數智代時代，人與能力終于可以分離了。首先，簡單技能型工作將被機器人所替代。這點在電力時代后期已經得到全面普及，現在來看，還有哪家企業有成千上萬員工在做著簡單、重復的勞動的？其次，簡單創新型工作將被人工智能所替代。為什么ChatGPT出現后會引起巨大轟動？就是因為大家都看到了這種趨勢的必然。未來統計、會計、材料查詢等需要簡單創新型的工作將不復存在，就像機器人替代生產線上操作工一樣，被人工智能所替代。第三，專業創新型工作將形成平臺集中供給。數智化時代，能夠提供專業創新服務的人將極為稀缺；而專業知識的更替速度將極大地提高，一兩個專業人才提供整個公司某項專業服務的情景將受到極大挑戰，為企業提供專業化服務的人才供給平臺將會出現并成為普遍現象。也就是說，未來分工將會更細，不僅僅是程序員、會計、翻譯等工作將由專業化平臺來提供，數據精算、技術研發、融資服務、投資管理等許多專業要求高的服務都將會出現專業平臺公司，以外包方式為各家企業提供服務。那個時候，可口可樂與百事可樂的人力資源總監職能可能是由同一家人力資源服務公司提供，華為與蘋果的某項技術研發也可能是由同一家技術創新公司來服務。
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創造價值的唯一路徑
所謂價值是對他人的有用性，對人力資源管理來講，創造價值就是滿足客戶對人力資源管理的需求。數智化時代，人力資源管理可以在全場景數據化的環境下開展工作，創造價值的方式方法得到了更好的改善與提高。
那么，如何樹立客戶思維，以更好地創造價值呢？要明確以下幾點：
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
企業中人力資源只服務于三個客戶：決策層、組織單元和員工。
決策層需要人力資源為其提供決策支持和服務。公司制定人力資源政策和制度時，需要人力資源部門提供數據支持和備選方案，以及政策實施后的效果預估。數智化對決策支持的優化是最為明顯的。二十多年前信息化不完備時，有的企業統一企業員工基本信息，都需要好幾天的時間。數智化時代，相信數據收集、統計與分析將變得異常容易，而且智能化可以解決絕大多數簡單的決策判斷。
組織單元需要人力資源為其創造高績效提供專業服務與支持。人力資源需要時刻關注各組織單元的運行情況，一旦意識到某組織單元有績效不佳的苗頭，需主動開展工作，積極干預，保證組織單元始終處于正常運行狀態。數智化時代，人力資源對組織單元的觀察與干預，將變得更加容易。現階段人力資源需要通過與組織單元中的人的充分交流，才能了解和掌握組織單元中發生的事情，才能判斷是否會影響其績效的達成；不僅效率低，而且受人力資源人員能力影響，非常容易產生偏差。數智化時代這些都不成問題，組織單元的行為也已經數據化，將大大提高人力資源工作的效率。
員工需要人力資源為其提供個人成功與生涯服務。員工在為企業服務的同時，也在謀求其自身的成功與幸福。如果認為達不到，則其創造性與工作效率的發揮將大打折扣。因此，人力資源需要根據員工的勝任力與個性特征，幫助其制定職業發展規劃，并提供相應服務幫助其實現。以往人力資源了解員工的方法只能是一對一的談話與交流，效率低、偏差大、成本高；數智化時代，員工的行為、個性特征等數據化程度大大提高，使得人力資源在低成本的情況下能夠全面、深刻地了解員工，關注異常，及時有效地提供專業服務。
二、建立緊密“客戶鏈接”是人力資源創造價值的關鍵
如上所說，圍繞組織高績效為決策層、組織單元和員工提供專業服務是人力資源管理的價值所在；那么，與客戶建立并保持緊密鏈接就是人力資源管理創造價值的關鍵。
如何與決策層建立緊密鏈接？這點相對容易，人力資源是企業中對接決策層最頻繁的職能部門之一，你不去找領導，領導也會找你，人力資源總監在領導辦公室的時間遠遠高于其他任何部門。
如何與組織單元建立緊密鏈接？現有階段，人力資源部門做的相對就不足了。應付完決策層，人力資源部門就已經筋疲力盡，很難再分出精力為各組織單元服務；而現有低效的溝通方式，又極大地影響了人力資源部門了解與理解各組織單元的情況。因此只能“會哭的孩子有奶吃”，誰主動上門，誰就獲益最大；同時，人力資源部門只能通過“數量彌補質量”的方法，通過大量HRBP來解決。數智化時代，與組織單元的鏈接將會得到極大的改善，大量專業能力不強的HRBP將會被淘汰，與組織單元的鏈接將在以數據為主、以人-人交流為輔的方式進行，將會大大提高雙方交流的效率與質量。
如何與員工建立緊密鏈接？與對組織單元的服務一樣，現階段人力資源部門更加缺乏時間與精力對員工服務，因此只能關注極少數關鍵人才。這樣的做法，不僅傷害了絕大多數員工的激情，而且使得人力資源工作對絕大多數員工的狀況知之甚少甚至一無所知。數智化時代，人資管理在數據為基礎的新的鏈接方式下，可以實現對全員的覆蓋。
三、圍繞“高績效”提供人力資源解決方案
服務客戶的最終目的是幫助他們成功，幫助他們創造高績效。因此，人力資源需要圍繞高績效，為決策層、組織單元和員工提供有針對性的、專業化的解決方案。數智化時代，人力資源的解決方案將更加豐富。
現階段，人力資源為決策層提供決策支持服務，以及備選的政策方案；以組織發展、工作分析、崗位設計等，建立績效創造與績效衡量的基本組織單元；以人崗匹配、勝任力評價等衡量與創造價值的組織單元的合適人選；以績效評價衡量在崗人員創造價值的程度并給予相應獎懲……因此人們說，現代人力資源管理是建立在人崗匹配的基礎上的。
數智化時代，組織目標的形成與傳遞的速度更快，將難以再通過設計組織與崗位、規范流程等方式進行。專業化團隊運行將成為常態，團隊與團隊之間通過規則，以成果交易形式形成協同；在平臺與系統的支持下，這種協同將變得非常簡單且容易實現。在此情景下，人力資源將緊緊圍繞組織目標，關注團隊建設與成功，關注團隊中每個成員的成長與價值發揮。在全場景數據化、數據自動流轉和智能決策的技術手段支持下，人力資源工作覆蓋面將更廣，手段與方法將更為豐富，運行周期將更短（可能從以往的年、月提高到周、天），效率將更高。
四、價值創造-價值評價-價值分享是人力資源提升組織驅動力的內在機制
價值創造，價值評價，價值分享是人力資源提升組織驅動力的內在機制。數字化時代價值創造、價值評價、價值分享，依然是人力資源構建組織內在驅動力，推動組織建立良性文化，從而激發組織激活員工的有效基本手段與方法。那么我們依然需要在數字時代，以數字化的手段與方法詳細分析每個組織每個員工價值創造點，他們是如何創造價值的，他們怎樣才能更好的創造價值，在此基礎之上形成全面系統的價值評價，依據價值評價，實現增量分享。
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方案與服務
人力資源為客戶創造價值，是其實現自身價值的唯一手段。那么如何為客戶創造價值？只有一條，通過人力資源的產品與服務來為客戶創造價值。換句話說，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產品。
一、以產品思維重構人資管理體系
從提供服務的角度看，人力資源管理大概經歷了三個階段。
首先是提供以碎片化的職能服務階段。2005年之前，企業人力資源工作基本以提供專業化的職能服務為內容。比如實施校園招聘、規范干部作用流程、優化績效評價方法等。
其次是提供整體人力資源體系服務階段。自2005年以后，各家企業都提出了構建全面、系統的人力資源體系的要求。這個階段，人力資源規劃、任職資格、招聘、培訓、績效評價、薪酬激勵等人力資源專業模塊完成組合，以人才供給、激活組織、激發員工為目標，形成了人力資源完整的體系。
第三是提供項目化的人力資源專業服務階段。人力資源體系服務面向全員，難以對特定人群提供更為專業化、系統化的服務。大概在2010年前后，以項目為形式貫穿人力資源體系的人力資源工作方式逐漸成為主流。項目為針對特定目標、特定時期、特定人群的解決方案，其中的各職能模塊成為項目中解決問題的手段與方法。
第三階段項目化的工作模式中，已經顯現出產品的雛形。以產品思維重構人力資源管理階段，是在項目管理的基礎之上，將每個階段的產出更加明晰化的過程。也就是說在全流程流轉的視角之下，每一個階段產出什么樣的輸出物，以產品的思維來把它明晰出來，什么叫產品？滿足客戶需求的，所以產品本身包含有客戶導向。
二、“適合”是人力資源產品的最高標準
從產品的角度說，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質量好）、省（成本低）、安（安全）、新（創新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項標準，持續不斷地創新與優化。人力資源的產品與其他產品既有共性，也有不同。雖然也有這六項標準的要求，但并不是某個點上優異的產品更容易得到客戶的青睞。相對來說，人力資源產品更需要的是能夠解決問題，反而有一定的創新延誤。我們說，“適合”是人力資源產品的最高標準。
三、“簡單”是人資產品發揮效能的關鍵
人力資源的產品和其他產品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實施應用之后才能發揮效能。換句話來講，從這個意義上說，也可以把它稱為是一個半成品，是一個解決方案。那么它的功效的發揮嚴重依賴于使用者，嚴重依賴于客戶，所以越簡單越好。越簡單，客戶對其的了解和理解就會越透徹；越簡單，客戶使用人力資源產品效能發揮百分比就會越大。
比如，人力資源系統為某組織單元提供了一個績效優化和獎懲方案，但由于過于復雜，組織內領導在實施的過程當中容易發生偏差，員工對該方案的理解也不容易到位，從而使得該方案的效能大大衰減，達不到原有設計的標準，那么此項產品就是失敗的。
四、“溫馨”是人力資源產品特有的要求
人力資源的產品是針對人的，而人是需要有溫度的，因此人力資源的產品中一定要包含有對人性的理解和對人的尊重與關懷。沒有這一條人力資源產品的落地實施就將受到很大的影響，其效能的發揮也會受到極大的打擊。舉例來講，某家公司在派出員工的時候，方案雖然制定得很完善，但是全流程冷冰冰，沒有任何的人性關懷。那么在這樣的情況之下，除了激發員工的對抗情緒之外，別無任何優勢。
五、“端到端”拉通人力資源產品到服務客戶的全流程
產品的思維，要求人力資源服務要形成“端到端”的全流程拉通。一端是個人能力與組織能力，另一端是戰略所需各項能力。人力資源產品，就是滿足企業戰略需求的產品；人力資源流程，就是人力資源滿足企業戰略需求的全過程。
現階段，我們只能抓大放小，分析企業戰略所需的關鍵能力，給予匹配和滿足。舉例來說，某建筑公司實現戰略目標需要打造七支隊伍：項目開發、項目管理、工程管理、工程技術、質量安全管理、成本管理、資金管理。人力資源需要做的事，就是通過招聘、績效、薪酬、培訓發展等各項手段，從數量和質量上建立并持續提升這七支隊伍的專業能力。受數據化技術與能力所限，這種服務公司戰略的方式方法還是相當粗糙的。一是只能年度規劃，做不到季度、月度甚至實時，這就使得人才培訓的方向可能跟不上公司戰略的要求；二是只能抓關鍵能力，顧不上其他方面，有可能法務、風險等非關鍵隊伍反而拖了公司的后腿；三是只能抓重點工作，比如招聘、績效、薪酬等重點環節，有可能組織氛圍、加班文化等方面出問題，導致人才激情不足甚至流失。當然，在所有企業都只能如此的情況下，哪家企業做得好就已經可以贏得成功了。
數智化時代，這些都將得到極大改善，人力資源產品“端到端”的拉通真正成為可能。從企業戰略需求出發的人力資源與能力規劃將可以實現季度、月度乃至實時更新，對人才的關注可以從關鍵隊伍擴展至全員，對其服務的點可以從重點環節延伸至全流程。可以說，數智化時代，人力資源管理才真正可以進入產品化、流程化管理的時期。
07
工作的基本標準
我們說，人力資源工作的目標與價值是激活組織、激發員工。但哪些指標可以衡量激活組織，哪些指標體現出了激發員工？指標值達到多少顯現出激活組織是有效的，數據實現多少體現了激發員工？在數智化不完善的今天，人力資源工作是難以量化衡量的。
一、效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準
我們總說激活組織，激發員工，為組織提供持續穩定的人才供給，是人力資源工作的主要任務。但是如何衡量呢？除了人才供給，可以用人才到位率為衡量標準之外，激活組織，激發員工，用什么指標來衡量，指標值達到什么程度，算是好，達到什么程度，算是差，這些都難以實現了。
二、以人力投入產出邏輯構建的人力資源指標體系
未來數字化時代，量化衡量人力資源工作將成為可能，組織效能指標體系的建立將是必然。
第一，效能提升是量化評價人力資源工作的基本標準。所謂組織效能是組織圍繞實現目標而實行的效能的最大化，以最小資源獲得最大產出，因此組織效能是可以量化的方式來衡量的。只有在組織目標達成的情形之下，也就是我們常說的，在持續打勝仗的情形之下，效能提升是人力資源工作的基本目標。組織成功只有兩條標準，一條是能贏，也就是持續打勝仗，也就是我們前面所說的商業成功。
第二條是效能提升，也就是以最小的資源投入來獲得成功，那么人力資源的工作是什么？人力資源的工作無論從組織建設層面，員工發展層面，都是幫助組織能夠更加高效的達成目標。
三、以全要素生產率提升邏輯構建的組織效能指標體系
組織效能以哪些指標來構建？近期大家對人效非常關注，甚至一度認為人效指標就是組織效能指標，這個認識是錯誤的，人效指標是在我們對組織效能數據化不足的情形之下的簡單處理，而真正的組織效能指標是除了人效以外更加全面，更加立體，更加系統的一套指標體系。
即使是在現有的數字化程度之下，也依然有比人效指標更好的效能指標體系。
我們看到在資產運營公司當中，以杜邦分析系統為雛形，以凈資產收益率為核心指標構建起來的一套效能指標體系是比較常見的。國有企業的評價指標也是建立在這個基礎之上，2021年的兩利四率，2022年的一利五率，都是這種體現。其次，以企業戰略目標實現為核心，構建起來的一套指標體系。如德勤的價值數，從三個層面涵蓋了企業經營管理的各個方面，包含700多項指標。第三，資本運營型公司。我們看到比較優秀的是華潤的5c指標體系。第三，以全要素生產率提升邏輯，構建組織效能指標體系。從根本上說，就是所謂全要素指標。
即將到來的數智化時代，人力資源管理將會發生哪些變化？我們不可能完全了解，也不可能十分篤定。但我相信，只要從這七個方面來觀察分析，就一定不會差太遠跑太偏；秉承這七個思維來構建人資體系，就一定會緊跟時代的發展，而不會被落下，被拋棄。
——2023華夏基石e洞察大師經典作品贊賞出版第九季啟動
不知不覺，華夏基石e洞察大師經典作品贊賞（眾籌）出版項目在默默無聞、不改初心中已走過了第九個年頭，很應景任正非先生那句話“有質量地活下來”，這對中國企業有著同樣的啟示與價值共鳴！
自2015年“華夏基石e洞察”公眾號推出第一部贊賞（眾籌）出版管理思想文集以來，我們迎來華夏基石e洞察大師經典作品贊賞（眾籌）出版第九季，年復一年啰嗦的這句客套話：感謝華夏基石e洞察粉絲讀者九年來持之以恒的支持！而事實上，這也并不是一句客套話，它意味著我們共同的成長！它意味著我們學習不會止步！
本書將于2023第十屆華夏基石十月管理高峰論壇（2023年10月27日）上隆重首發。
