從財報看,新冠疫情似乎使這一目標更遠了。美團Q1營收同比驟降12.6%,但在Q2扭虧為盈。拼多多則出現GMV增速的驟降。
相比之下,美團比拼多多更靠近用利潤表達投資價值的發展階段,市場對財報反饋也更好。但疫情打擊不代表公司實力淪陷,從其它數據看,疫情下的拼多多月活用戶和美團騎手量均有大幅增長,大概率在后續財報中落地為核心指標的增長。
黃崢和王興都有一副不愛錢的面孔。黃崢說,錢是手段,不是目的。王興說,美團不為錢存在。拼多多和美團有著不同的基本盤,但有著類似的流量焦慮。
眼下,兩個不愛錢的商業領袖正在交手。今年以來在因疫情回歸廚房效應最明顯的武漢和南昌,拼多多砸下10億元搶奪團長,黃崢親自到南昌前線“督戰”。美團則在Q2財報電話會議中,由王興表達出必然拿下線上生鮮的愿望。
在電商市場,拼多多是美團的指路明燈。
從2013年收購猛買網后,美團正式切入電商。但隨著電商巨頭對大型購物節的把控意愿愈發明顯,美團不得不一再放棄電商以應對O2O賽道的大決戰。通過提高團購抽成比例,美團的電商商家被犧牲為改善現金流的對象。結果是美團放棄了對購物頻道的推廣,將商品交易團隊輸血至外賣配送事業群助戰。
2018年,拼多多崛起開辟了場外玩家擠入電商賽道的新路徑,即用低價商品繞開大平臺的品牌優勢,用團購的龐大單量抵消低價劣勢,并通過微信流量將低價概念打入消費者心智。這令美團看到了方向。
當美團上市后,O2O市場的穩定使美團有能力伸長胳膊,包括通過小程序上線了拼團板塊,以及直接復刻多多果園形成小美果園,用補貼方式購買優質流量。
里昂證券對美團的概括是“服務搜索引擎”。不同在于,相比百度對PC搜索的支配地位,移動時代的美團面臨更加割裂的市場,小程序、獨立APP林立。作為應對,美團對基礎服務的介入也更深。
但美團對電商的介入仍然停留在流量層面,作為基本盤的本地配送能力沒有完成對電商的覆蓋。
今年8月,美團再次上線“團好貨”,取消了拼團要求,但推薦位隱藏很深。美團客服對「新熵」表示,盡管團好貨業務屬于美團到家事業群下屬的美團閃購團隊,但美團并不參與快遞商品的配送,團好貨物流將全程由第三方完成。
且美團流量的工具標簽顯然過于明顯,幾乎依賴于用戶需求短促的喚起和消退。自2019年以來,隨著拼多多對百億補貼的發力,整個電商市場的強補貼主導了用戶心智,美團電商的比較優勢遭進一步削弱。
在美團崛起的歷史中,流星般的電商業務大多作為美團流量的贈品出現,而不在美團的平臺戰略規劃中。早期的美團電商能通過流量獲取不錯的銷售額,但缺少天貓、京東等大平臺強有力的促銷手段。作為O2O崛起的代價,電商被犧牲掉了。2016年美團關停電商業務時有商家抱怨,美團向商家收取數千元的商戶通和推廣費,還將抽成比例從1%至6%提升至15%至18%。
與電商不同的是,生鮮反而在美團的增量戰略中。
2018年美團上市后,王興著手組織升級,核心是Food+Platform,從餐飲衍生的超級本地平臺。王興在內部公告發表戰前宣言:
「我們將以吃為核心,幫大家吃得更好,生活更好。」
隨著規模增長,外賣帶給美團的增長空間受到禁錮。2019年,美團外賣的營收同比增速是38.9%,到今年Q2只剩下16.9%。
具體措施上,美團劃分到店和到家兩大事業群,分別針對傳統的點評、酒旅業務和本地配送能力派生的非餐飲配送業務。百度外賣原負責人王莆中任總裁。
廣發證券研報為美團勾勒了到家事業群的非餐飲場景大餅:截至2017年,本地鮮花配送市場規模124億;送藥44億;商超278億;但生鮮品類規模高達1391億元,預計未來四年復合年均增長率高達26.85%。
小象是美團主攻生鮮零售的新增事業部。生鮮代表徘徊于Food+Platform系統以外的非餐飲用戶。攻下這片陣地,意味著美團的酒旅、電影、金融等胳膊伸得更長。
對美團來說,外賣業務的利潤增量集中在商家側和騎手側的費用改革,而營收增量更依賴下沉市場,這意味著更低的騎手成本但更低的客單價。因外賣市場直接受益于城市生活節奏的增密,下沉市場的用戶粘性要更低。新冠疫情完成了大量外賣用戶回歸廚房的用戶教育后,美團必須通過發力生鮮品類尋求重新觸及用戶。
美團優選是美團買菜的升級版。美團買菜聚焦前置倉2公里以內的免費配送,但前置倉的剛性成本過高。除倉庫租金外,平臺需支付建設、人工、水電、以及全年無休的控溫系統。在前置倉無法覆蓋的區域,美團不得不依賴小象生鮮的門店模式降低成本。這意味著脫離了美團的配送體系,配送到家變成用戶到店自提,美團的優勢陡然消失。2019年4月,小象生鮮在無錫、常州的5家門店關門。
新冠疫情拯救了美團的增量流量池。
美團優選的初步成功意味著,生鮮的配送觸角進一步伸展至社區一級,被證偽的舊模式有希望借助社區團購復蘇。重要的是,社區團購是自營與外包的折中,團長作為直接接觸客戶的變相前置倉,替平臺更多承接了模式競爭力風險。對美團無疑意味著門店式前置倉的重生。
隨著疫情以來社區團購概念全面引爆,拼多多立即殺入社區團購賽道當中,并施以10億元的大額補貼。在試點地區,多多買菜完全復刻外賣市場的補貼+密集地推打法,誓要啃下這塊硬骨頭。
在《經濟學人》的報道中,拼多多被定義為「兩個蘋果」——一個正在美股當領頭羊,另一個曾在歷史上砸中牛頓。拼多多的前身「拼好貨」正是以生鮮團購起家。到2019年,拼多多開始追求單價更高的那個蘋果。深究本質,和美團的坐穩高頻打低頻如出一轍。
而生鮮是一個低毛利的業務,價值更多在于引流。由農改超崛起的永輝超市,生鮮營收占比在40%以上,但毛利率遠低于其它商品,僅作為引流渠道存在。如果按凈利潤計算,其生鮮品類往往是凈虧損的狀態。盒馬鮮生也通過前期補貼和現場加工的海鮮品類獲客,向APP強制引流。
在拼多多的發展歷程中,農產品是類似發動機的穩定點。從2017年至今,拼多多的農產品GMV增長幾乎與平臺體量增長持平,但占平臺GMV比重僅有小幅下滑。拼多多發布的2019年農產品上行發展報告顯示,截至2019年底的12個月期間,平臺農(副)產品年活躍買家數為2.4億,較上年同比增長174%,復購率超過70%。按2019年農產品GMV1364億元計算,客單價約為568元。
換句話說,在價格優勢下,新增用戶基本被穩定納入到拼多多的農產品買家當中。
多多果園則是農產品引流優勢的總提煉。水果在這里起到引流工具的作用,通過小游戲玩法,將低價商品錨定于用戶心智上,通過吃的蘋果,向用的蘋果引流。
拼多多習慣強調自身的助農價值。拼多多表示,其農產品供應鏈為原產地直發,由農民自主開店,無經銷商差價環節,因而價格更低。
問題是,生鮮仍然是一個線上化率很低的市場。不同于發達國家商超占比高達80%-95%的情況,在我國蔬果魚肉等最常見的生鮮品類中,傳統分散的農貿市場仍處于主導地位。據中國產業信息網報道,截至2020年,我國蔬菜銷售中80%來自農貿市場,商超渠道僅占18%。
生鮮品對即時消費的需求太高,越是強調消費品質的高線城市,對生鮮品的需求就越高,而電商的配送周期很難適應生鮮類的即時性需求。電商崛起極大撼動了傳統服裝、工藝品的銷售格局,但對生鮮品類的即時需求仍然聲音不大。即便供應鏈強如阿里,也需要通過線下自營店的模式切入這部分市場。
以多多果園的芒果為例,配送時芒果是須是青的,用戶要在家中等待芒果熟透變黃。對用戶來說,生鮮品的儲備需求和即時消費需求往往割裂。
并非社區團購爭奪了拼多多的市場,而是拼多多注意到社區團購的崛起后,嘗試用其打通生鮮市場的即時消費壁壘。當拼多多第一個蘋果擁有更多的基礎用戶,第二個蘋果也能拿到潛在的引流價值。無論美團還是拼多多,社區團購都意味著跨越互聯網的阻隔,找到更多非電商用戶。
社區團購更接近拼多多農產品生態的延伸,銷量不僅能夠劃入拼多多GMV體系,且作為區別于傳統線上業務的新鮮血液,在報表中可作為創新業務單列。
拼多多的劣勢,不僅是拼多多沒有自己的配送體系,還在于對自營模式的管理。在拼多多此前發布的快團團業務中,存在不少交付時漏收款、統計錯誤的情況。拼多多長期受益于商家利潤讓位平臺規模增長,在阿里、京東都較早布局線下,并找到比較優勢的背景下,拼多多的線下布局幾乎隱身。
不論是對用的蘋果冠以百億補貼,還是對吃的蘋果用10億補貼社區團長,都證明拼多多走出基本盤的試錯成本極高。黃崢親臨多多買菜的南昌前線督戰,也證實了這一點。
無論復活生鮮攻勢的王興,還是初涉自營的黃崢,背后是互聯網新巨頭流量焦慮的真實映射。
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